Konflikte in Projekten sind so gewöhnlich wie schmerzende Waden bei einer anstrengenden Bergwanderung oder wie die beidseitige Enttäuschung nach einer berauschenden Phase der Verliebtheit. Sie treten selten in der Anfangsphase auf, denn da sind alle noch optimistisch, im Sinne von „alles liegt vor uns, und gemeinsam werden wir das bewältigen“. Die Euphorie des Anfangs trägt über manche Ungereimtheit hinweg, und man möchte schnell ins Tun kommen. Der Kunde freut sich, Erfolge winken, Umsätze locken. Schnell das Projekt aufsetzen, Ressourcen allokieren, die Projektorganisation definieren und los geht’s … low hanging fruits werden geerntet, das Projekt bekommt Anerkennung und Aufwind. Aber: der Anfang stellt die Weichen! Inhaltliche Durchdringung und Grobplanung sind die beiden essenziellen Phasen zu Beginn, um den Erfolg des Projekts in der Umsetzung abzusichern!
Weil dieser Aufwand nicht geleistet wird, passiet folgendes:
- Erste Meilensteine werden nicht gehalten
- Ressourcenzusagen werden zurückgenommen (andere Prioritäten, sorry!)
- Die technischen Hürden erweisen sich als größer als ursprünglich angenommen – das Entwicklungsbudget muss nach oben korrigiert werden
- Die Kommunikation zwischen den Stakeholdern im Projektteam wird immer gereizter, erste Schuldzuweisungen finden statt
- Das gegenseitige Misstrauen wächst
In endlosen Meetings wird dann nach Lösungen gesucht, und dabei stellt sich heraus, dass die ursprüngliche Planung unvollständig war, wesentliche Faktoren außer Acht gelassen wurden und die Zusammenarbeit zwischen den Stakeholdern nicht sorgfältig genug definiert worden war. Keine leichte Situation für den internen Auftraggeber sowie den Projektleiter, denn sie müssen sich an die eigene Nase fassen. Viel einfacher wäre es, ausschließlich der Organisation oder dem Kunden die Schuld zu geben. Doch es geht an dieser Stelle nicht um Schuld oder um die Suche nach Schuldigen. Es geht darum, schnell zu analysieren, wo in den vorhergehenden Projektphasen etwas falsch gemacht worden war, um es schnellstmöglich zu korrigieren.
Projekte scheitern immer noch vorwiegend daran, dass die Planungsphase zu schnell und zu hemdsärmelig abgearbeitet wurde, weil man möglichst schnell ins Tun kommen wollte. Dabei wird die Komplexität des Projekts völlig falsch eingeschätzt. Im Flughafenprojekt BER ist eine Fehlentscheidung nahezu legendär geworden: Die Entscheidung, das Budget für einen Generalunternehmer einzusparen, und stattdessen diese (unbedeutende?) Rolle durch Laien (die Stadt Berlin und das Land Brandenburg) abdecken zu lassen. Eine folgenreiche Fehleinschätzung, wie sich nach und nach zeigte. Planung und Koordination wurden völlig unterschätzt. Die Politik bekam Schelte ohne Ende. Doch wie ist es bei den vielen Projekten in Unternehmen?
Aller Projektanfang ist schwer?!
Auch dort wird das sorgfältige Aufsetzen von Projekten immer wieder vernachlässigt, wie viele Projektreviews zeigen. Insgesamt kann man sagen, dass zu Beginn viel zu wenig Fragen gestellt und beantwortet werden, die das Projekt dann später in Form von Fehlplanungen, Missverständnissen, falsch gesetzten Prioritäten, Entwicklungsfehlleistungen usw. einholen.
Das Gesamtkonzept, gegenseitige Abhängigkeiten und das „Magische Dreieck“ (Projektumfang, Zeitplan und Budget) sind zentrale Elemente einer Planungsphase.
Wenn diesen nicht genügend Aufmerksamkeit und Sorgfalt gewidmet wird, sind Abweichungen und Konflikte vorprogrammiert. Ein nicht aussagekräftiges Controlling tut ein Übriges dazu. In Folge davon (!) zerrütten die Beziehungen zwischen den Stakeholdern mehr und mehr. Der Ober sticht den Unter (die Hierarchie ist stärker als ein angeschlagenes Projekt und ein schwacher Projektleiter!), dem Projektleiter wird nicht mehr vertraut, informelle Projektleiter etablieren sich, die Menschen folgen ihnen, und das macht das Ganze noch schlimmer. Denn informelle Projektleiter mögen Fachkompetenz und Charisma haben, doch selten haben sie den Überblick über das große Ganze.
Konfliktmanagement in Projekten erfordert eine sorgfältige Analyse und schnelle Nachbesserung
Ein Projekt in der Schieflage wieder auf Plan zu setzen, erfordert sorgfältiges und entschlossenes Vorgehen in mehreren Schritten.
1. Gründliche Bestandsaufnahme
Die Bestandsaufnahme sollte je nach Größe des Projekts ein bis vier Wochen dauern, was jedoch Kurzfrist-Maßnahmen nicht ausschließt. Geeignete Analysemethoden sind Shadowing (Teilnahme an Meetings, Beobachten und Befragen der Führungskräfte und Teams usw.), Erstellen einer Liste kritischer Punkte, Analyse der Gesamtsituation, z. B. mit Stakeholderanalyse, Ishikawa Diagramm oder einem Staff Ride, Überprüfen der Prozesse (Kundeneinbindung, Feinplanung, Controlling, Nachtragsbearbeitung).
2. Bericht und Empfehlungen
Während und im Anschluss an die Bestandsaufnahme erstellt der „Krisenmanager“ Berichte, die idealerweise dem Auftraggeber und allen Beteiligten zur Verfügung gestellt werden. Daraus leitet er Empfehlungen ab. Doch auch mündlich sollten Empfehlungen vor Ort ausgesprochen werden. Häufig enthält ein solcher Bericht die Empfehlung, im Team (wieder!) einen Verbesserungsehrgeiz zu erzeugen, eine gewisse Beharrlichkeit und Zähigkeit (im Englischen spricht man von „tenacity“), das Projekt immer noch besser zu machen, Projektmanagement-Tools durchgängig einzusetzen, dabei agil zu bleiben und Kundenorientierung an die erste Stelle zu setzen. Und manchmal stellt man auch fest, dass entscheidende Positionen derzeit nicht mit den richtigen Menschen besetzt sind.
3. Support für den Projektleiter und das Projektteam
Der Krisenmanager unterstützt den Projektleiter bei der Umsetzung der vereinbarten Empfehlungen, und kann ihm parallel dazu ein persönliches und fachliches Coaching anbieten. Häufige Schwerpunkte eines Krisenmanagers sind Interim-Projektmanagement, Coaching für den Projektleiter bzw. das Führungsteam, Sparring für Teilteams, bessere Einbindung des Kunden, Optimieren des Projekt-Controllings, Straffen der Meeting-Struktur, Behandeln von Nachträgen. Außerdem kann es Sinn machen, kurze Teambuilding-Maßnahmen durchzuführen oder – wenn es weit eskalierte Konflikte gibt – in die konkrete Konfliktbearbeitung einzusteigen.
4. Das Projekt ist zurück „in der Spur“
Sobald das Projekt aus der Krise geholt ist und im Projektteam die Lessons Learned verankert sind, zieht der Krisenmanager bzw. Interim-Projektleiter sich zurück, steht jedoch weiterhin bei Bedarf beratend zur Verfügung
Sage mir, wie dein Projekt startet und ich sage dir, wie es endet
Ein schlampig aufgesetztes Projekt ist mit dem falschen Zuknöpfen einer Jacke vergleichbar – wenn der erste Knopf nicht das richtige Knopfloch trifft, wird die Jacke mit jedem weiteren Zuknöpfen nur noch schiefer.
Und je später man das entdeckt, desto mühevoller wird das Auf- und Wiederzuknöpfen. Wenn man einmal ein Projekt aus der Krise geholt hat, sollte man seine Lessons Learned nie wieder vergessen – der Projektanfang ist alle Mühe wert, und umso leichter wird es dann in der Umsetzung.