Anliegen meiner Kunden

Meine Kunden sind in der Regel Konzerne und große mittelständische Unternehmen aus der Technologie-Branche.
Sie kommen auf mich zu, wenn es Konflikte oder Herausforderungen gibt, die sie nicht ignorieren wollen oder die sich auf die Unternehmensergebnisse auswirken.

Hier einige exemplarische Situationen:

  • Wir realisieren für unsere Kunden komplexe Projekte. Ein ausgefeilter Projektplan mit Meilensteinen ist das eine. Aber immer wieder halten Teams am Anfang der Kette ihre Termine nicht ein, und die Kollegen am Ende müssen das unter Zeitdruck und mit Überstunden ausgleichen. Wie gelingt uns hier mehr Solidarität?
  • Ein Teamleiter wendet sich an Human Resources: der seit Jahren schwelende Konflikt im Team droht zu eskalieren, und die Kündigung zweier wertvoller Mitarbeiter ist vermutlich auf den Konflikt zurückzuführen. Ein Workshop zur Optimierung der Prozesse und Schnittstellen hat keine Änderung gebracht. Was kann er noch tun?
  • Ich soll in Osteuropa ein virtuelles Ingenieursteam aufbauen, das zusammen mit meinen Mitarbeitern in Deutschland einen Teil unserer Entwicklungsarbeit übernehmen wird (Nearshoring). Wie finde ich die richtigen Mitarbeiter? Und wie gestalte ich Führung und Zusammenarbeit in diesem virtuellen Team?
  • Wir haben eine hohe Fluktuation in der Abteilung. Ist das nur Zufall oder sollten wir unsere Führungskultur verändern?
  • Wir haben einige Führungskräfte neu eingestellt. Wie schaffen wir es, dass sie schnell in eine gute Zusammenarbeit mit ihren Teams finden? Bringt eine Teamentwicklung uns hier weiter?
  • Ich bin seit mehreren Jahren Executive Manager, und das recht erfolgreich. Jetzt komme ich an eine Grenze: Meine Strategien bringen mich nicht wie gewünscht voran. Wie kann ich wieder besser werden?
  • Das Top-Management hat die Strategie entwickelt, das mittlere Management soll sie umsetzen. Während die „Oberen“ sich vor allem für die Zahlen interessieren, steht für das mittlere Management die Technik im Vordergrund. Wie kommen beide Ebenen hier zusammen? Gibt es dafür ein Leadership Development Programm?
  • Unsere Altersstruktur verändert sich: Viele ältere und erfahrene Mitarbeiter stehen wenigen jungen Mitarbeitern der Generation Y gegenüber. Wie muss Führung sich verändern? Und wie gelingt der Wissenstransfer?
  • Eine unserer Führungskräfte muss viele Änderungen umsetzen, tut sich aber sehr schwer damit. Wie können wir sie unterstützen?
  • Eine unserer Führungskräfte aus dem mittleren Management hat ein durchwachsenes 360-Grad-Feedback erhalten. Wie bringe ich sie dazu, an sich zu arbeiten und sich auf ein Management-Coaching einzulassen?
  • Wir sind ein Management-Team in der Produktion. Unsere Zusammenarbeit wirkt sich sofort auf die Produktion aus. Wie entwickeln wir uns schnell zum High-Performance-Team?

 

Von kritischen Situationen bis zum Ausbau unternehmerischen Denkens: Was bei der Arbeit mit meinem Kunden entsteht.

Probleme in der Zusammenarbeit sind so alt wie Organisationen selbst: Von der Führung unterschiedlichster Mitarbeiter über Demotivation bei Umstrukturierung bis hin zu fehlendem Verständnis zwischen „denen da oben“ und „denen da unten“. Daneben gibt es neue Themen, zum Beispiel die Zusammenarbeit in globalen Teams und der systematische Wissenstransfer, wenn mehrere Experten gleichzeitig in den Ruhestand gehen.

In Anlehnung an Leo Tolstoi könnte man also sagen: „Jedes unzufriedene Unternehmen ist auf seine eigene Weise unzufrieden.“ Und dem Anna-Karenina-Prinzip des Evolutionsbiologen Jared Diamond zufolge gilt in dieser Hinsicht:

  • Erfolg hat viele Faktoren, die alle stimmen müssen.
  • Für einen Misserfolg braucht es nur einen Faktor, der nicht stimmt.

Ein Ziel meiner Arbeit ist es, genau diesen Faktor ausfindig zu machen. Fast immer geht es darum, die Ursachen des Problems zu analysieren, spezifische Erfolgsfaktoren zu identifizieren und Zusammenhänge zu verstehen, um dann gemeinsam an der Lösung zu arbeiten. Eine solche Lösung ergibt für alle Beteiligten Sinn, denn sie ist nachvollziehbar – auch wenn sie vermutlich nicht jeden individuellen Wunsch erfüllt.

Lesen Sie in den folgenden Projektbeispielen, wie so etwas aussehen kann.
Diese Beispiele wurden verfremdet & anonymisiert. Auf Anfrage stelle ich aber gerne den Kontakt zu Referenzkunden für Sie her.

1. Wie bringen wir die neue Bereichsleitung so weit, einerseits gut mit ihren Führungskräften zusammenzuarbeiten und dabei andererseits unsere hohen Ansprüche durchzusetzen?

2. Wie schließen wir jedes Projekt pünktlich ab – auch um uns gegen neue Anbieter auf dem Markt zu behaupten?

Der mittelständische Elektrotechnik-Hersteller blickt stolz auf eine 150-jährige Geschichte zurück. Das Unternehmen verdient sein Geld mit kundenspezifischen Anfertigungen bei einem Projektvolumen von einigen 100.000 Euro bis zu mehreren Millionen Euro. Der Markt ist gut, aber immer öfter bekommen neue Anbieter aus Süd- und Osteuropa mit niedrigeren Preisen den Zuschlag. Selbst von langjährigen Kunden. Der Geschäftsführer ist alarmiert und entschlossen, gegenzusteuern.

Zunächst haben wir ehrgeizige Ziele definiert: attraktivere Preise, eine höhere Marge sowie verbesserte Termintreue. Viele technisch geprägte Mitarbeiter und Führungskräfte befürchteten jedoch, dass diese Ziele die hohen Qualitätsstandards gefährden würden. Entsprechend gering war ihre Bereitschaft, sich dafür zu engagieren.

Als Auftakt führte ich mit ausgewählten Mitarbeitern und Führungskräften kurze Workshops durch, um sie ins Boot zu holen und die Ausgangssituation in den einzelnen Bereichen zu analysieren. Dabei zeigte sich ein prägnantes Thema: die Nichteinhaltung von Meilensteinen – mit der Konsequenz, dass Termine beim Kunden nur unter größter Anstrengung oder gar nicht eingehalten werden konnten.

Meist handelte es sich um die ersten Meilensteine, die verschoben wurden. Übliche Begründung: „Bis zur Abgabe ist ja noch Zeit.“ Diese Teams waren offenbar nur sporadisch bereit, ihre Meilensteine durch Überstunden oder effizientere Arbeitsprozesse zu halten. Umso größer war die Belastung für die Teams am Ende der Projektkette. Ihnen war die Vertragsstrafe bewusst, die bei Terminverzögerung drohte; also machten sie Überstunden, um die Termine zu halten. Hinzu kamen Hauruckaktionen und der teure Zukauf externer Leistungen, um den vereinbarten Abgabetermin nicht zu gefährden.

Die Workshopergebnisse wurden dem Top-Management präsentiert. Folgende Lösungsmöglichkeiten gab es: eine realistischere Meilensteinplanung, mehr Termintreue seitens der Teams am Anfang der Kette, mehr Solidarität im gesamten Projektteam (alle halten ihre Meilensteine!).
Fazit: Eine gründliche Analyse deckt oft Optimierungsmöglichkeiten auf, bisweilen an Punkten, wo man sie gar nicht vermutet.

3. Wie können wir unsere Senior Manager in ihrer Rolle als „Unternehmer im Unternehmen“ unterstützen?

4. Wie erreicht ein neuer Vertriebsleiter Akzeptanz bei seinen Verkäufern?

5. Wie ändern wir den Führungsstil einer Führungskraft?

Die Bereichsleiterin Controlling des internationalen IT-Unternehmens wird aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz und langen Firmenzugehörigkeit geschätzt. Sie führt Führungskräfte an allen Standorten – in Deutschland, Osteuropa, USA und Fernost. Das Unternehmen konzentriert sich auf Märkte in Europa, Nordamerika, Asien und Australien und ist in den letzten Jahren durch M&A gewachsen. Vor einem Jahr nun wurde eine Matrixstruktur eingeführt – mit entsprechenden Widerständen bei Management und Mitarbeitern, auch bei der Bereichsleiterin Controlling.

In ihrem Bereich – bei Mitarbeitern ebenso wie bei Führungskräften – ist die Fluktuation ungewöhnlich hoch. Und eine neue Führungskraft, die vor einigen Monaten als Potenzialträger eingestellt wurde, äußerte sich kritisch: Versprechungen hinsichtlich des Aufgabenzuschnitts und der Entscheidungsspielräume würden nicht eingehalten … Daraufhin überzeugte der Vorgesetzte der Bereichsleiterin diese davon, sich einen Business Coach zu nehmen.

Zunächst galt es, das Vertrauen der Managerin zu gewinnen und Bereitschaft für das Coaching zu erzeugen, obwohl es ihr von oben nahegelegt worden war. Dies gelang durch absolute Offenheit. Im Zuge eines sorgfältigen Selbstbild-Fremdbild-Abgleichs erkannte die Managerin, wie sie wahrgenommen wurde und wie es dazu gekommen war. Ein für sie sehr erhellender Prozess. Mit jeder ihr unterstellten Führungskraft führte sie daraufhin ein ausführliches Gespräch, das wir im Coaching vorbereitet hatten und anschließend auswerteten. Um noch mehr Verständnis für sich selbst zu bekommen, erforschten wir ihre persönlichen Werte und Ziele, da diese in engem Bezug zu ihrer Außenwirkung standen.

Fachlich ging es um das wirkungsvolle Agieren in der Matrixorganisation. Hier halfen der Managerin neue Erkenntnisse aus der Forschung und schließlich konkrete Management-Tools für die Matrixsituation, zum Beispiel die Definition des Geschäftsmodells in der Matrixstruktur, das Aufsetzen geeigneter Prozesse und das Vereinbaren einer Eskalationsstrategie. Auch erfuhr sie, wie sie auf Mitarbeiter und Kollegen einwirken kann, unabhängig davon, ob sie ihr disziplinarisch unterstellt sind oder nicht. Zu Beginn des Coachings, bei einer Zwischenevaluierung und zum Abschluss war auch ihr Vorgesetzter dabei, um seine Ziele für das Coaching zu formulieren und diese entsprechend einbeziehen zu können.

Die Managerin beurteilte das Coaching abschließend als nützlich, obwohl sie es anfangs als lästig empfunden habe. Nach der Reflexion ihrer Werte konnte sie einige über Bord werfen und neue in den Vordergrund rücken. Das veränderte ihre Außenwirkung. Sie erfährt mehr Akzeptanz von Mitarbeitern, Kollegen und Top Management. Ihre Führungskräfte führt sie nun ergebnisorientierter, wodurch sich das Ergebnis ihres Bereichs verbessert hat. Sie relativierte ihre Vorbehalte gegen die Matrixstruktur und lernte, sich darin zu bewegen, Einfluss zu nehmen und Zielkonflikte zu klären.