So hatte Jörgen Rettmer* sich den nächsten Karriereschritt nicht vorgestellt. Sattelfest in seiner Position als Bereichsleiter Produktion wurde er zum Geschäftsführer eines international agierenden Technologieunternehmens berufen – und sah sich in vielen Themenstellungen mit komplett neuen Herausforderungen konfrontiert.
Der Markt zwang dem Unternehmen einen harten Wettbewerb auf, für ihn fremde Fachfragen aus Marketing, Controlling oder Recht forderten umgehend kluge Entscheidungen, und das interne Führungsteam war einen deutlich anderen Führungsstil gewohnt, als er ihn bislang pflegte.
Ab dem Moment, als er zum Geschäftsführer eines international agierenden Technologieunternehmen benannt worden war, bemerkte Jörgen Rettmer, dass seine Anwesenheit bei Anderen eine neue Distanz und so etwas wie Ehrfurcht auslöste. Die Zugehörigkeit zu anderen Führungskräften, den Bereichs- und Abteilungsleitern war nicht mehr selbstverständlich gegeben. Er hätte nicht sagen können, woran er das merkte – ein Blick, die Körpersprache der Anderen, das verstummende Gespräch, wenn er den Raum betrat. Aber das Gefühl war da, und es irritierte ihn. Er wollte keine Ehrfurcht, wusste aber auch nicht, wie er sie abstellen konnte.
Zugehörigkeit zum Executive Management macht ein Stück weit einsamer. Die Menschen in der Umgebung eines Executive wünschen sich Orientierung, Ausrichtung, Aufmerksamkeit und pragmatische Problemlösungen. In der persönlichen Haltung des Managers wünschen sie sich Souveränität, Klarheit, Freundlichkeit, innere Stärke. Viele Erwartungen, die dem Anderen gar nicht bewusst sind, die der Executive Manager aber spürt. Er muss seine eigene Unsicherheit verbergen und für sich alleine klären. Er muss Orientierung geben, auch wenn er selbst gerade nicht weiter weiß.
Reflexion verhindert Katastrophen - und bereitet Erfolgen den Weg!
All die unausgesprochenen Anforderungen an Top Manager sind oft der Grund, weshalb ein Executive Manager sich für ein Management Coaching entscheidet. Endlich ein verschwiegener (!) Gesprächspartner, der nichts von ihm will, sondern der ihn (!) unterstützt. Hier kann er Schwäche zeigen, seine eigene Unsicherheit zum Ausdruck bringen und komplexe Themenstellungen klären.
Jede Führungsebene birgt ihre eigenen Herausforderungen
Der Wechsel ins höhere Management stellt andere Herausforderungen dar als eine Beförderung in das mittlere Management. Top-Leadership-Qualitäten müssen ergänzt werden mit umfassendem Management-Know-how sowie der Fähigkeit, auch in solchen Bereichen gute Entscheidungen zu treffen, in denen der neue Executive Manager keine detaillierte Fachkompetenz hat. Veränderungsbedarfe müssen erkannt, adressiert und im Sinne des Gesamtsystems umgesetzt werden. Das Agieren in Machtumgebungen – oft inmitten von Alphatieren – stellt viele neue Herausforderungen an den Top Manager, ebenso wie das Bilden von kooperativen Netzwerken. Top Manager müssen zunächst erkennen, wie wichtig gerade die letztgenannten Kompetenzen für ihren Erfolg sind.
Executive Manager müssen sich in internen und externen Dynamiken bewähren
Märkte, Politik & Disruptive Innovationen:
Globalisierung, neue Technologien und Geschäftsmodelle bewirken wie nie zuvor radikale Umbrüche in den Märkten. Selbst über lange Jahre verschonte Hidden Champions werden von Mitbewerbern entdeckt und attackiert, oder sie werden durch neue Geschäftsmodelle obsolet.
Veränderungen im Unternehmen:
Digitalisierung und die Einführung agiler Organisationsformen erfordern auch im Top Management eine umfassende Change-Kompetenz. Die Einführung einer Matrixorganisation ist dagegen fast schon ein Klassiker, auch wenn sie nach wie vor anspruchsvoll ist.
Kenntnisse der relevanten Umwelt sowie proaktives Agieren werden zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren im Top Management. Die Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells sowie dafür erforderliche Change Projekte sind heute eine der Hauptaufgaben im Top Management.
Der Anfang kann etwas holprig sein
Jörgen Rettmer hatte als Leiter Produktion exzellente Ergebnisse erzielt. Ihm war es gelungen, Produktivität und Qualität messbar zu erhöhen. Durch kluge Investitionen in die Produktionsanlagen hatte er zudem die Produktion am Standort ausbauen können: Im internen Wettbewerb hatte er den Zuschlag für neue Produktionslinien bekommen.
Als er jedoch zum Managing Director des Standorts befördert wurde, bekam er den Eindruck, an mehreren Fronten gleichzeitig zu kämpfen. Herausfordernd waren insbesondere die Kollegen, die nicht ihm unterstellt waren, sondern an den CEO des Konzerns berichteten. Zudem führte er jetzt Bereichsleiter, deren Leistung und Beitrag zum Gesamtergebnis er nicht gut genug einschätzen konnte. Natürlich kannte er fast jeden aus der bisherigen Zusammenarbeit, aber er war sich unsicher, wie er den Beitrag von Einkauf, Controlling oder Marketing einschätzen sollte.
Gleichzeitig hatte er ehrgeizige Ziele bekommen – die Kosten sollten reduziert und frei werdende Stellen nicht mehr besetzt werden. Die Digitalisierung sollte in allen Bereichen stärker verankert werden und dabei helfen, Kosten zu sparen. Wie versiert war hierbei der Bereichsleiter IT? Wo gab es ein Best Practice, an dem er sich orientieren konnte?
Nachdem ein Konflikt zwischen den Bereichsleitern aus Einkauf und Controlling eskalierte, und ihm am selben Tag sein Vorgesetzter mitteilte, dass er in der letzten Management-Telco nicht sehr souverän gewirkt hätte, war das Maß erst einmal voll. Zwei Stunden später empfahl ihm sein HR Business Partner in einem offenen Gespräch ein Executive Coaching, um eine neutrale und professionelle Unterstützung zu erhalten.
Wie der Übergang ins Top Management gelingt
Insbesondere die Fähigkeit, komplexe Problemstellungen gründlich zu analysieren und konsequent zu lösen, trägt dazu bei, schnell auf der neuen Führungsebene anzukommen und Kontrolle im Sinne von Überblick sowie Handlungsfähigkeit zu erlangen.
Um einen Geschäftsbereich oder ein ganzes Unternehmen so zu führen, dass alle Funktionsbereiche wirtschaftlich zusammen arbeiten und nachhaltig erfolgreich sind, braucht es Instrumente, die dem Executive Manager schnell einen Überblick über den gesamten Verantwortungsbereich geben und ihm die relevanten Handlungsfelder aufzeigen.
1. Management-Kompetenzen ausbauen
Als Intrapreneur oder Unternehmer im Unternehmen sind Executives gefordert, den Verantwortungsbereich strategisch, also mittel- und langfristig, auszurichten, das aktuelle Geschäftsmodell laufend zu optimieren, Innovationen zu fördern, auf Marktveränderungen schnell zu reagieren und operative Entscheidungen zu treffen.
Der Top Manager darf keine bevorzugten oder ungeliebten Themen haben. So muss er, wenn er Elektrotechnik-Ingenieur ist, das Controlling wertschätzen lernen, er muss die Logiken des Verkaufs kennen und das Marketing verstehen. Ebenso wie ein Betriebswirt und vormaliger Sales Profi auf Top Management-Ebene schnell den Beitrag von Forschung & Entwicklung, von Produktion, oder der Exportkontrolle erkennen und nutzen muss.
Dazu gehören ein Businessplan für die lang- und mittelfristige Ausrichtung des Verantwortungsbereichs oder eine Stakeholderanalyse zum Analysieren komplexer Probleme. Ebenso wichtig wird es, rasch Engpässe zu erkennen, die ein schnelles Handeln bzw. Entscheiden erfordern.
2. Leadership-Kompetenzen motiviert und begeistert
In seiner Rolle als Leader von Führungskräften gilt es, schnell ein konstruktiv agierendes Management Team zu entwickeln, das in der Lage ist, kontrovers zu diskutieren sowie gemeinsam notwendige Entscheidungen zu treffen. Individuell ist auf dieser Managementebene die Motivation für Top-Leistungen vorhanden. Es geht darum, eine gemeinsam getragene Motivation zu entwickeln. Schwelende Konflikte sollten behutsam adressiert werden, denn sie wirken sich direkt auf die Qualität der Ergebnisse aus. Die Fähigkeit, aus Direct Reports ein Management Team zu formen, in dem ein für den Arbeitskontext angemessenes gegenseitiges Vertrauen herrscht, gehört zu den herausragendsten Leadership-Qualitäten. Die Zeit der einsamen Helden im Management ist definitiv vorbei. Deshalb brauchen Management Teams mehr denn je die Bereitschaft zur Kooperation und Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Doch auch das Analysieren von Machtspielen und ein angemessenes Reagieren auf „kollegiale Winkelzüge“ sind wichtig. Da ein Top Manager selten in konfliktfreie Sphären befördert wird, muss er schnell schwelende Konflikte erkennen, und diese nachhaltig und souverän lösen.
Leadership im Top Management erfordert ebenfalls, eine große Anzahl von Mitarbeitern und Führungskräften zu motivieren und zu begeistern, auch und gerade wenn schwierige Wegstrecken zu bewältigen sind. Das heißt, Orientierung zu geben, immer wieder das Big Picture zu vermitteln, Fragen Einzelner geduldig zu beantworten. Es bedeutet, Meinungen aus dem Unternehmen einzuholen, durch die Werkshalle zu gehen und mit den Mitarbeitern in der Produktion oder dem Key Account Manager zu sprechen. Das schafft Glaubwürdigkeit und Vertrauen.
3. Netzwerke & Machtumgebungen gestalten
Als Repräsentanten und Netzwerker gestalten Top Manager um sich herum ein Netzwerk aus internen und externen Stakeholdern, das es ihnen ermöglicht, sich schnell zu informieren, Einfluss zu nehmen sowie Koalitionen zu bilden – das alles im Sinne der strategischen Ausrichtung des Verantwortungsbereichs.
Dieses Vernetzen mit strategisch bedeutsamen Personen und Interessengruppen, das Agieren auf Augenhöhe innerhalb von Mächtigen sowie die Kooperation mit zentralen Leistungspartnern gilt es permanent neu auszutarieren.
Für den Top Manager gewinnen externe Netzwerke an Bedeutung. So z. B. die Rede bei der Eröffnung einer wichtigen Messe, die Teilnahme an Kongressen und Tagungen der Branche sowie an politischen Netzwerken. Hier geht es darum, sich Sicherheit auf diesem Parkett anzueignen, und gerne mit Menschen in Gesprächen zu sein. Die Marke eines Unternehmens wird auch durch ihre Top Manager repräsentiert. Wer sich mit öffentlichen Auftritten schwertut, sollte sie schnell lernen, denn die Bedeutung dieser öffentlichen Rolle ist enorm.
4. Innovation und Change Management fördern
Als Change Enabler ermöglicht der Top Manager Innovationen und Veränderung, ohne jedoch die Organisation zu überfordern. Den meisten Unternehmen ist bewusst, dass sie agiler und dynamischer werden müssen. Agile Unternehmen sind aber vor allem „Lernende Unternehmen“, sie werten laufend ihre Erfahrungen aus und verbessern sich permanent. Dazu muss der Top Manger das geeignete Mindset vorleben und in seinem Verantwortungsbereich erzeugen. Die dafür notwendigen Veränderungen müssen nicht nur initiiert werden, es geht auch darum, sich mit Widerstand konstruktiv auseinanderzusetzen und andere Meinungen zu hören. Der Satz von Ronald Heifetz „Protect the voices form (leaders) below“ ist auch an dieser Stelle hilfreich. Innovationsfreude entsteht dort, wo die Fehlerkultur auf Versuch und Irrtum sowie auf Fehlertoleranz ausgelegt ist.
Das bedeutet eine Veränderung der Unternehmenskultur, und dafür kann ein Top Manager viel tun. Innovationen erfordern aber auch die Kenntnis entsprechender Methoden, wie z. B. Design Thinking. Ein Top Manager, der sich mehr Innovationen in seinem Unternehmen wünscht, fördert die Methodenkompetenz und das entsprechende Mindset.
5. Kulturentwicklung
Dieter Zetsche ist einer der bekanntesten CEOs, die den Kulturwandel im ganzen Unternehmen zur Chefsache erklärt haben. Mit „Leadership2020“ hat Daimler sich zum Ziel gesetzt, ein Umdenken anzustoßen, neue Führungsprinzipien einzuführen, z. B. hinsichtlich Feedbackkultur und Leistungsbewertung. Aber auch andere Organisationsformen, wie Start-ups mit agiler Struktur sind Teil von „Leadership 2020“.
Kulturentwicklung ist im Top Management angekommen, als wesentlicher Teil einer gezielten Unternehmensentwicklung. Denn neue Strategien können nur umgesetzt werden, wenn der dazu passende Mindset entwickelt wird. Das Verändern einer Kultur ist i. d. R. ein großes Projekt, das über mehrere Jahre angelegt ist und von einem Projektteam intensiv nachgehalten werden muss.
Doch auch die Förderung des richtigen Mindsets innerhalb der oberen Führungsebene ist zentrale Aufgaben im Top Management. Häufig machen Executives den Fehler, mit ihren Direct Reports nur die Sachthemen zu diskutieren. Wichtig ist daneben die Förderung der Leadership-Persönlichkeit der Direct Reports sowie die Teamentwicklung im Führungsteam. Direct Reports sind Multiplikatoren, die die Ziele des Executive umsetzen oder eben auch nicht.
Wenn es gelingt, alle Direct Reports zu Trägern der neuen Unternehmenskultur zu entwickeln, als Manager, als Leader, als Persönlichkeiten, dann hat der Executive Manager einen viel höheren Wirkungsgrad. Umgekehrt kann ein nicht mehr zeitgemäßes Mindset bei einem Direct Report die Ziele des Executives gefährden – z. B. wenn der Direct Report nicht entscheidet, wenn es ihm nicht gelingt, inspirierend zu führen, wenn ihm der strategische Gesamtblick fehlt.
6. Agieren in der VUCA Welt
Das Marktumfeld verändert sich nicht nur durch die zunehmende Globalisierung. In vielen Unternehmen hat sich mittlerweile der Begriff VUKA (Volatil, Unsicher, Komplex und Ambivalent) als Phänomen unserer Zeit etabliert:
- Volatilität, Flüchtigkeit: Märkte verändern sich in einer rasanten Geschwindigkeit, wobei schon kleine Änderungen zu gravierenden Verwerfungen führen können. Zugleich bleibt das Ausmaß von Change immer schwerer abschätzbar. Auslöser wie auch Verlauf und Auswirkungen der Volatilität sind kaum einzuschätzen.
- Ungewissheit: Prognosen und Wahrscheinlichkeiten sind immer schwerer zu benennen. Daher gibt es kaum verlässliche Größen mehr, auf denen Entscheidungen fußen können. Zugleich wird es schwieriger, Erfahrungen aus der Vergangenheit fortzuschreiben und als Grundlage für Entscheidungen heranzuziehen. Manager agieren zunehmend auf Entscheidungen, deren Tragweite sie nicht einschätzen und nur schwer kommunizieren können.
- Komplexität: Die Komplexität unserer globalisierten Welt steigt. Kaum mehr lassen sich Ursache, Wirkung und langfristige Auswirkungen voneinander trennen. Zusammenhänge und Wirkungen in vernetzten Märkten werden so unübersichtlich und differenziert, dass die bisherige Logik von Ursache und Wirkung nicht mehr aufrechterhalten werden kann. Über ein Richtig oder Falsch von Entscheidungen lässt sich rein fachlich NICHT diskutieren, dennoch müssen Entscheidungen genau auf dieser komplexen und unübersichtlichen Grundlage getroffen werden.
- Ambivalenz, Mehrdeutigkeit: Auch die Widersprüchlichkeit nimmt zu. Was in einem Fall funktioniert hat, kann womöglich nicht auf ein ähnliches Problem übertragen werden (weder betriebsintern noch auf internationaler Ebene). Kaum eine Entscheidung ist einfach schwarz oder weiß, sondern liegt vielfach irgendwo dazwischen. Damit steigen die Anforderungen an Organisationen und Führung mehr denn je und stellen das persönliche Wertesystem komplett auf die Probe.
Diese Trends gilt es zu erkennen und auszuhalten. Das bedeutet Anforderung und Entlastung zugleich:
Anforderung, weil man sich vom Streben nach Sicherheit und einer soliden und transparenten Entscheidungsgrundlage verabschieden muss. Entlastung, weil viele Manager sich die Unsicherheit, die sie im äußeren Umfeld erleben, oft als eigenes Versagen zuschreiben. Doch dieser Schein trügt! Es gilt sie eher auszuhalten als Phänomen unserer Zeit.
Große Entlastung bringt die Erkenntnis über den eigenen Handlungsspielraum und ein Neujustieren der eigenen Ansprüche. Wenn VUKA als Phänomen unserer Zeit erkannt und berücksichtigt wird, eröffnen sich wirksame Handlungsoptionen:
- Keine Energie in das Ändern des Unabänderlichen lenken: Ambivalenzen, Unsicherheiten und Grenzen werden erkannt und ausgehalten
- Energie in die veränderbaren Bereiche investieren: Spielräume des Handelns und Entscheidens werden erkannt und sinnvolle Hebel gefunden. Entscheidungen werden auch dann getroffen, wenn einige Fragen nicht beantwortet werden können
7. Umgang mit der Zeit
Executive Manager sind mit einer enormen Verdichtung ihrer Zeit durch vielfältige Anforderungen konfrontiert. Zeitmanagement-Methoden können helfen, wenn es dem Manager gelingt, eine Handvoll für ihn passende Tools herauszufiltern und diese konsequent anzuwenden. Wie wir unsere Zeit gestalten, das hat viel mit uns als Mensch, mit unseren Erfahrungen und Vorlieben zu tun. Deswegen braucht es individuell passende Instrumente.
Die Work-Life-Balance eines Top Managers geht fast immer zulasten von Zeit für die Familie und Zeit für sich selbst. Hier ist es wichtig, dass die Lebenspartnerin / der Lebenspartner in die Lebensplanung und Schwerpunktsetzung einbezogen wird. Für die Beziehung ist es oftmals bereichernd, wenn der Manager auch über berufliche Belastungen mit dem Partner / der Partnerin sprechen kann.
Zeit für sich selbst ist anzustreben, und oft bedarf es gar nicht viel davon. 10 Minuten Besinnung und Entspannung am Tag, ein kleiner Spaziergang am Abend, ein Ritual nach dem Aufstehen. Überhaupt können Rituale helfen, dem Tag eine Struktur zu geben.
8. Ausrichtung an den eigenen Ambitionen
Die Motivation für eine Aufgabe im Top Management ist das eigene Streben nach Bedeutung und Sinn, im ganz positiven Sinne. Diese gilt es immer wieder neu zu formen. Wie diese Ambition erkannt und gelebt werden kann, haben insbesondere die Top Management Coaches Dorothee Echter und Dorothea Assig sehr zutreffend formuliert:
- Einfluss: Bauen Sie konsequent Ihr Netzwerk aus und entwickeln Sie Ihren originären Stil
- Reputation: Gestalten Sie aktiv Ihre Reputation, verhalten Sie sich so, dass Sie immer positive Resonanz auslösen
- Top Management-Community: Kommen Sie an in der Welt des Top Management, empfehlen Sie andere und lassen Sie sich empfehlen
- Krisen und Scheitern gehören dazu: Es geht darum, sie zu durchleben und Lessons Learned abzuleiten
- Reflexion: Dialog, Inspiration und Feedback auf Augenhöhe. Herausgehen aus der Einsamkeit, Suchen von vertrauenswürdigen Sparringspartnern.
Ein unrealistisches Wunschkonzert?
Wer ins Top Management berufen wird, weist umfassende Erfahrungen und Kompetenzen auf. Mit den geeigneten Management-, Analyse- und Reflexionstools kommen Top Manager meist schnell auf der neuen Führungsebene an.
Wenn aber die Gemengelage zu undurchsichtig ist, das Unternehmen vor großen Herausforderungen bzw. Umbrüchen steht und der Top Manager eine ganze Reihe schwelender Konflikte geerbt hat, kann es Sinn machen, über die Begleitung durch einen erfahrenen Sparringspartner / Executive Coach nachzudenken.
Mit seinem Executive Coach besprach Jörgen Rettmer zunächst alle Facetten der aktuellen Situation. Daraus entstand schon in den ersten zwei Stunden einer Liste mit „heißen Themen“. Sie wurden je nach Brisanz gewichtet. Dies gab Herrn Rettmer ein Stück Sicherheit zurück – getreu dem Motto: Nun weiß ich zumindest, wo meine Fragezeichen sind.
Nach dieser Bestandsaufnahme definierte er zusammen mit seinem Executive Coach Themenfelder und Ziele für das Coaching, ebenso die Erfolgskriterien. Nach und nach wurde diese Liste abgearbeitet. Herr Rettmer definierte Anforderungen an seine Direct Reports, er analysierte den eskalierten Konflikt und entwickelte zusammen mit dem Executive Coach eine Lösung.
Mit einer für ihn neuen Demut musste er jedoch erkennen, dass es auch auf dieser Ebene Rahmenbedingungen gab, die er nicht beeinflussen konnte. Zu unterscheiden, wo Handlungsspielräume bestehen und wo die Dinge unverrückbar sind, ist wichtig, um nicht auszubrennen. Sonst läuft man Gefahr, immer wieder Energie in Unabänderliches zu stecken.
Er verwendete mehr Zeit darauf, sich mit seinen Top-Management-Kollegen zu vernetzen und gezielt Koalitionen zu bilden, die seine Ziele unterstützten. Außerdem arbeitete er an Auftritt und Kommunikationsverhalten gegenüber seinen Peers, aber auch mit Untergebenen und wichtigen Leistungspartnern. Ihm wurde bewusst, wie wichtig Körpersprache und Ausdruck sind, um sich auf dieser Ebene Gehör zu verschaffen.
Es wurde ihm klar, wie sehr es darauf ankommt, dialogorientiert zu kommunizieren sowie Botschaften und Signale aus der Mitarbeiterebene frühzeitig wahrzunehmen. Nach und nach verinnerlichte er den Satz „Protect the voices from (leaders) below“ (ein Satz von Ronald Heifetz) und er erwarb sich in seinem Umfeld noch mehr Respekt und Vertrauen.
Fazit
All diese Anforderungen stellen Executive Manager unter enormen Druck, doch sie belohnen auch durch großartige Erfolge. Durch bisherige Leistungen positiv aufgefallen, stellt der Wechsel ins Top Management noch einmal gänzlich neue Spielregeln auf, mit denen sich Top Manager schnell vertraut machen sollten.
Ein Executive Coaching bietet einen sicheren Raum zur Reflexion, in dem der Manager sich vorbehaltlos angenommen fühlt, mit seinen Gedanken, Emotionen und Themen. Denn die Zeit der einsamen Helden ist längst vorbei. Die einschlägigen Fachjournale porträtieren die Helden zwar nach wie vor – jedoch vor und nach dem Fall. Klug, wer hieraus das richtige Resümee zieht – und einen Reflexionsraum schafft, bevor die Katastrophe eintritt.
* Name geändert
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