Kürzlich hatte ich Gelegenheit, mich mit einer Scrum Masterin über die Gründe für unterschiedliche Leistungen von Scrum Teams zu unterhalten. „Über den Erfolg des Teams entscheidet sehr stark die Fähigkeit des Scrum Masters, Missklänge frühzeitig wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren“, erläuterte sie mir: „Werden Konflikte frühzeitig erkannt und angesprochen, wächst das Team zusammen, leistet Hervorragendes und die Mitglieder bleiben gerne im Team.“
Und da bei Scrum Teams die Leistung über Sprint Planning und regelmäßige Reviews sehr transparent ist, fallen Extreme auch besonders auf – im Positiven wie im Negativen.
Doch das Gleiche gilt auch für gewöhnliche Teams und Projekte – je weniger (unterschwellige) Konflikte, desto besser die Leistung. Warum tun viele Führungskräfte so wenig dafür, Spannungen zu thematisieren und aufzulösen?
Darauf gibt es nach meiner Erfahrung im Wesentlichen zwei Antworten:
- Unternehmen sind darauf ausgelegt, Ergebnisse zu generieren, und sie gehen dabei von einer gemeinsamen Ausrichtung der Menschen aus. Das ist das zugrunde liegende Mindset, und das ist auch die ökonomischste Vorgehensweise. Alle gehen in die gleiche Richtung, niemand schert aus, alle arbeiten mit Hochdruck am Erreichen der Ziele. Der Glaube an das reibungslose Ineinandergreifen der Rädchen (Menschen, Maschinen, Hilfsmittel usw.) ist so stark, dass über schwache Konfliktsignale hinweggesehen wird. Erst wenn die Auswirkungen von Konflikten gravierend sind, ist man bereit, diese wahrzunehmen.
- Weil Unternehmen dieses Mindset haben, sind auch Wahrnehmungskanäle für Konflikte schwach ausgeprägt. Die wenigsten interessieren sich dafür, wie Konflikte sich anbahnen, selten weiß jemand, die frühen Signale zu deuten. So werden Menschen überhört, die darauf hinweisen, stattdessen werden die Hinweise als Störung der „normalen Abläufe“ betrachtet, was sie ja auch sind.
Oftmals, wenn ich bei einem weit eskalierten Konflikt unterstütze, stellen die Beteiligten in der Rückschau fest, dass es mehrere Hinweise auf den Konflikt gab, z. B. wenn Mitarbeiter um Unterstützung baten oder darauf hinwiesen, dass es seit langem nicht gelinge, konstruktiv zusammenzuarbeiten oder sinnvolle Entscheidungen zu treffen.
Wie aber können Führungskräfte, Projektleiter, Scrum Master, Product Owner ihre Konfliktmanagement-Kompetenz, und insbesondere ihre Wahrnehmung für schwache Signale verbessern?
Hinweise für ein wirksames Konfliktmanagement in Unternehmen:
- Machen Sie sich bewusst, dass unerkannte Konflikte die Zielerreichung erschweren bzw. unmöglich machen. Machen Sie sich Ihre eigene Haltung zum „Menschlichen“ in Organisationen bewusst. Wie ernst meinen Sie es, dass Mitarbeiter Ihre wichtigste Ressource sind? Und wie sehr sind Sie damit einverstanden, dass Menschen auch Uneinigkeit, Streit, Abneigung, Sympathie usw. in das Unternehmen tragen, und mit diesen Kräften umgegangen werden muss.
- Hören Sie hin, wenn Mitarbeiter über Unangenehmes und Störendes reden wollen. Nehmen Sie unangenehme Botschaften wahr, auch wenn Sie (noch) nicht wissen, wie Sie darauf reagieren sollen. Nehmen Sie jede Bitte um Unterstützung ernst und erwarten Sie nicht, dass Mitarbeiter das unter sich regeln. Das können sie häufig nicht.
- Seien Sie insbesondere in Besprechungen wachsam, auch für Zwischentöne. Besprechungen mit Ihrem Team sind wie eine Bühne, auf der das gespielt wird, was im Team „auf dem Spielplan steht“. Ist der Umgang fröhlich und ungezwungen oder sarkastisch und ernst? Greifen die Mitarbeiter Vorschläge der Kollegen auf und entwickeln sie weiter? Oder grenzen sie sich voneinander ab? usw.
- Suchen Sie das Gespräch unter vier Augen. Sprechen Sie Ihre Beobachtungen zunächst im Gespräch mit Einzelnen an, nicht in der großen Runde. So stellen Sie niemanden bloß und können sich ein neutrales Bild von der Situation machen.
- Wenn der Konflikt offensichtlich ist: Werten Sie nicht, sondern sammeln Sie Eindrücke. Versuchen Sie zu verstehen, welche Beweggründe, Interessen und Erwartungen dem Konflikt zugrunde liegen und ihn befeuern. Fragen Sie offen nach: Worum genau geht es? Worin seid Ihr Euch uneinig?
- Wenn Sie sich ein Bild gemacht haben: Bekennen Sie Farbe. Sie sollten fair sein und unparteiisch. Trotzdem können Sie personenbezogenes Feedback geben. Teilen Sie ihre Beobachtungen mit, sprechen Sie z. B. Fehlverhalten oder eine aggressive Haltung offen an.
- Versuchen Sie gemeinsam eine Analyse: was sind Ursachen, was hat den Konflikt befördert, wie ging es weiter? Das gemeinsame Verständnis unterstützt die Lösungsfindung. Doch sollte die Analyse nicht in eine Suche nach Schuldigen münden. Viel wichtiger ist, herauszufinden, was geschehen ist, wo es Missverständnisse gab usw. Daraus leiten Sie Lessons Learned für alle ab.
- Unterstützen Sie die Beteiligten bei der Lösungsfindung. Richten Sie Ihr Augenmerk auf Lösungen aus (statt auf der Suche nach Schuldigen steckenzubleiben). Klären Sie mit allen, wie sie zukünftig miteinander umgehen werden – und beobachten Sie die Fortschritte.
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