Konflikt-Mindmap – Ein Analysetool für (komplexe) Konflikte

Konflikte haben oft vielschichtige Hintergründe. Wenn man diese nicht erkennt, besteht die Gefahr, die Symptome zu behandeln, aber auf die tiefer liegenden Ursachen nicht einzugehen. Deswegen kann es durchaus sinnvoll sein, die Komplexität zu erforschen. Relativ schnell geht das mit einem Mindmap, das die verschiedenen Perspektiven der Beteiligten ergründet und dann auf Lösungsmöglichkeiten ausgerichtet ist. Nicht alle Konfliktbeteiligten müssen dabei sein, trotzdem werden deren Perspektiven berücksichtigt.

Der Zeitbedarf beträgt ca. 60 bis 90 Minuten. Angesichts der Folgekosten von nicht gelösten Konflikten ist das gut investierte Zeit. Am Ende hat man konkrete Lösungsideen.

Wie funktioniert’s?

Das Team oder einzelne Mitglieder des Teams arbeiten an einer Pinnwand. Es braucht einen Moderator und Protokollanten. Auf der Mitte der Pinnwand gibt das Team dem Konflikt eine Überschrift, z.B. Kompetenzgerangel mit dem Management. Anschließend werden neun Fragen (hier beispielhaft) beantwortet, wobei Mehrperspektivität ausdrücklich erwünscht ist:

1. Unsere Position / Unser Standpunkt im Konflikt – was wollen wir nicht?

• Wir wollen nicht, dass das Management Entscheidungen mit dem Kunden trifft, ohne uns einzubeziehen.
• Wir wollen frühzeitig über strategische Eckpunkte informiert werden, auch über Zwischenstände, denn das brauchen wir, um sinnvoll arbeiten zu können.

2. Position / Standpunkt der anderen Konfliktparteien – was wollen die anderen (nicht)?

• Sie wollen mit den Kunden Vereinbarungen treffen, insbesondere wenn der Vertrieb „drängelt“.
• Sie wollen strategische Eckpunkte erst dann kommunizieren, wenn sie niet- und nagelfest sind, was oft sehr spät ist.

3. Emotionen bei den Konfliktparteien (Enttäuschung, Ärger, Irritation etc.)

• Emotionen im Team: Ärger, Ohnmacht (die machen ja doch was sie wollen), Frust (die nehmen uns nicht ernst)
• Emotionen im Management: Enttäuschung (es geht ihnen alles nicht schnell genug), Angst bzw. Sorge (der Kunde ist unzufrieden), Ärger (die Shareholder machen Druck!), Angst (nur keine unfertigen Strategieentwürfe kommunizieren)

4. Konfliktursachen? (Hypothesen/Annahmen) – wie ist es dazu gekommen? Mehrperspektivität zulassen!

• Das Zusammenspiel Team – Management – Vertrieb – Kunde ist noch nicht eingespielt, jeder fällt von Zeit zu Zeit in seine alte Rolle
• Management und Vertrieb haben noch nicht genügend Vertrauen in das Team
• Wir als Team sind nicht so effektiv wie wir könnten, weil wir interne Konflikte haben, die wir nicht immer sofort lösen können
• Es gelingt dem Management nicht, die Anfangserfolge der Teams gegenüber den Shareholdern zu kommunizieren und auch auf Stolpersteine bei der Umstellung hinzuweisen
• der Vertrieb tritt gegenüber dem Kunden nicht selbstbewusst genug auf und lässt sich zu leicht ins Bockshorn jagen. Der Mitbewerb kocht schließlich auch nur mit Wasser … und wir sind immer noch leading edge …

5. Welche Bedürfnisse/Interessen stecken hinter den  jeweiligen Positionen? Die Interessen hinter den Positionen erkunden!

• Interessen des Managements: Erfüllen von Kundenwünschen, eigene Ziele erreichen, in der alten Rolle verharren (das kennen sie), Wunsch nach Sicherheit, Wunsch nach Perfektion
• Unsere Interessen: eigenständig planen, dem Kunden auf Augenhöhe gegenüber treten, vom Vertrieb ernst genommen werden, nicht immer kontrolliert werden, eigene Schwächen verbergen, in der Komfortzone bleiben.

6. Bisherige Lösungsansätze und weshalb sie nicht funktioniert haben

• das Management und den Vertrieb zu Retrospektiven einladen: dafür haben sie keine Zeit
• unsere eigenen Konflikte schnell lösen: da ist uns immer wieder eine wenig konstruktive Kommunikation im Weg (nach Schuldigen suchen, sich gegenseitig provozieren, sich nach einem Streit beleidigt aus dem Weg gehen, Mehrperspektivität nicht aushalten)
• vom Management frühe Informationen zu strategischen Eckpunkten einfordern: wir haben nicht klargemacht, weshalb das für uns wichtig ist
• unseren Mehrwert intern nicht deutlich genug herausgestellt: weshalb wir leading edge sind

7. Systemischer Kontext: Wie stehen wir hierarchisch / organisatorisch zueinander?

• Agile Organisation mit klassischen Rollen von Management
• Scrum Team mit Scrum Master, Product Owner, Development Team
• Vertrieb in anderem Bereich angesiedelt, mit eigenen Zielen.

8. Unsere Eigenverantwortung am Bestehen des Konflikts. Was ist unser Anteil an diesem Konflikt?

• Wir haben die Auswirkungen des Konflikts bisher unterschätzt und uns nicht ernsthaft um dessen Klärung gekümmert.
• Wir trauen uns nicht wirklich, einen Konflikt mit dem Management zu haben.
• Wir wissen (bisher) nicht, wie wir ihn lösen können.

9. Mögliche Lösungsansätze: Was können wir tun, um den Konflikt zu lösen?

• Den Konflikt beim Management ohne Schuldzuweisung thematisieren. Deutlich machen, dass wir auch die andere Seite und deren Interessen verstehen
• Auf die Auswirkungen hinweisen. Darum bitten, gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten
• Zu den einzelnen Ursachen (siehe Punkt 4) konkrete Lösungsvorschläge ausarbeiten

Fazit

Meine Erfahrungen aus vielen Jahren Arbeit mit dieser Methode zeigen, dass das allgemeine Verständnis für den Konflikt signifikant größer wird. Es entsteht mehr Verständnis für die andere Seite sowie für die eigenen Anteile. Neue Lösungsideen werden gefunden. Damit wird eine Kommunikation in Gang gesetzt, die eine gemeinsame Lösung ermöglicht.