Motivationsfaktor Wertschätzung
Die Teams und Abteilungen werden immer unterschiedlicher zusammengesetzt hinsichtlich Alter, Herkunft, Lebenseinstellung, etc. Allgemein steigt der Alterschnitt in der Belegschaft, gleichzeitig treten die jungen Nachwuchskräfte selbstbewusst und fordernd in die Berufslaufbahn ein. Führungskräfte müssen also in der Lage sein, Mitarbeiter mit verschiedenen Ansprüchen und Erwartungen zu motivieren und leistungsfähig zu halten.
Ein IT-Unternehmen zum Beispiel hat Motivationsansätze in den vergangenen Jahren untersucht und herausgefunden: Alle Generationen suchen Wertschätzung und Anerkennung für ihre Arbeit. Allerdings aus unterschiedlichen Gründen, denn die Jüngeren sind in der Regel bereits durch Wertschätzung in ihrer Erziehung geprägt. Sie erwarten dasselbe ganz selbstverständlich auch am Arbeitsplatz. Und die Älteren? Der Karriereweg ist meist ausgereizt, finanziell nicht viel mehr möglich oder nicht mehr so wichtig; was bleibt ist die Wertschätzung als Anreiz, sowie interessante Aufgaben.
Für die Jüngeren: Corporate Social Responsibility
Abgesehen von der Wertschätzung gehen die Erwartungen an den Arbeitgeber meist weit auseinander. Die Vertreter der Generation Y oder Z legen nicht mehr denselben Wert auf eine klassische Karriere. Finanzielle Anreize oder gar traditionelle Statussymbole wie große Autos oder Häuser sind ihnen nicht wichtig. Dafür räumen sie ihrer Freizeit und dem Privatleben einen wesentlich höheren Stellenwert ein, und ein Thema kommt relativ neu auf den Plan: Corporate Social Responsibility. Ein höherer Sinn der eigenen Arbeit wird zu einem wichtigen Motivationsfaktor, gerade für junge Berufstätige. Arbeitgeber können also mit sozialer Verantwortung und entsprechenden Werten des Unternehmens punkten.
Für die Älteren: Leistungen fördern und erhalten
Noch ist der Anteil der Älteren im Unternehmen vergleichsweise gering, durch das neue Rentenpaket der großen Koalition und die Rente mit 63 verlassen sogar einige vorzeitig die Arbeitswelt, wie etwa das Handelsblatt im April berichtete (9.4.2015). Doch sie sind als Fachkräfte in den Unternehmen unverzichtbar, es liegt also wieder an der Führung, Anreize zu schaffen, um diesen Trend umzukehren.
Umso mehr besteht Interesse, die Leistungsfähigkeit bis ins Alter zu erhalten und auch entsprechend zu handeln. Entscheidend sind drei wesentliche Aspekte: die körperliche Leistungsfähigkeit, die geistige Leistungsfähigkeit und eine flexible Arbeitszeiteinteilung entsprechend der persönlichen Bedürfnisse. So haben viele Unternehmen längst ein Gesundheitsmanagement eingeführt, angefangen bei der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung und gesundheitlicher Beratung zu Haltung und Bewegung, bis hin zu betriebseigenen Sport- und Gesundheitseinrichtungen wie Fitness-Centern und Sportprogrammen.
Die geistige Leistungsfähigkeit bleibt während der Arbeit im Prinzip von selbst erhalten, sofern der jeweilige Mitarbeiter auch gefordert wird und entsprechend anspruchsvolle Aufgaben bearbeitet. Das Gehirn ist anpassungsfähig, solange es beansprucht wird. Daneben kommen flexible Arbeitszeitmodelle den älteren Mitarbeitern entgegen. Teilzeit auch für Führungskräfte, Home-Office, Sabbaticals: sind die gegebenen Möglichkeiten ausreichend? Womöglich bleibt ein 65-jähriger Manager eher noch ein paar Jahre im Berufsleben, wenn er örtlich und zeitlich einen gewissen Spielraum hat. Solche Arbeitszeitmodelle entsprechen aber immer mehr auch der Lebensplanung der jüngeren Kollegen. Ob Familienpause für Väter, Auszeit für soziales Engagement oder Heimarbeitsplätze, all dies passt viel besser zur Lebenseinstellung der Generationen X oder auch Y als die traditionelle 40 oder eher sogar 60-Stunden-Woche vor Ort im Büro.
Für alle: Wissen sichern
Je höher das Durchschnittsalter im Unternehmen ist, desto eher gehört auch der Abschied von Kollegen in den Ruhestand zum Alltag – und womöglich auch der Ausfall durch Krankheit. Funktionierende und langfristig geplante Modelle zum Wissenstransfer sind daher ganz entscheidend; das Know-how und Erfahrungswissen muss für alle betroffenen Mitarbeiter verfügbar sein.
In vielen Unternehmen wird in der Hektik des Tagesgeschäfts Erfahrungswissen, etwa aus Kundenprojekten, kaum dokumentiert. Dies war auch der Fall in einem IT-Unternehmen, das zudem noch dabei war, ein junges Entwickler-Team in Tschechien aufzubauen. Auf dem deutschen Arbeitsmarkt konnte es sein Wachstum schlicht nicht mehr durch ausreichend ausgebildete Fachkräfte abdecken. Es galt nun, das Wissen der bereits älteren deutschen Entwickler an die deutlich jüngeren Kollegen im Nachbarland weiterzugeben, mit allen damit verbundenen Schwierigkeiten: den sehr unterschiedlichen Arbeitsweisen, anderen Programmiersprachen, eigener Projektmanagement-Software etc.
Hier ist es Aufgabe der Führung, zunächst die richtigen Wissensdatenbanken auszuwählen, dann den Prozess entsprechend zu begleiten und die Mitarbeiter zu motivieren, sich daran zu beteiligen. In diesem Beispiel war es ganz entscheidend, anfangs eine persönliche Verbindung zwischen den tschechischen und deutschen Standorten herzustellen, um auch die virtuelle Zusammenarbeit zu erleichtern. Dies gelang in gemeinsamen Workshops und später durch sehr lösungsorientiertes Vorgehen in der täglichen Zusammenarbeit.
Generell geht es im Wissensmanagement darum, geeignete Systeme mit persönlichen und individuell passenden Lösungen zu verbinden. Ein Technologie-Unternehmen hatte zum Beispiel guten Erfolg mit „Wissenstransfer-Tandems“ – Zweier-Gespannen aus jeweils einem erfahrenen und einem jüngeren Mitarbeiter, um das gesamte Erfahrungswissen aus Kundenprojekten innerhalb von zwei Jahren zu übertragen. Parallel wurde eine interne Wissensdatenbank aufgebaut.
Situative Führung und manchmal auch kritische Entscheidungen
All diese Themen zeigen: im demografischen Wandel bekommt der Ansatz der situativen Führung eine neue Bedeutung. Immer mehr geht es darum, jeden Mitarbeiter individuell zu betrachten und zu führen; eine generelle Einteilung in „jung und innovativ“ oder „älter und unflexibel“ wird den Mitarbeitern nicht gerecht.
Dies bedeutet aber auch, dass Führungskräfte bisweilen unbeliebte Entscheidungen treffen müssen, wenn etwa ein Mitarbeiter tatsächlich immer weniger Leistung bringt und sich auch nicht mehr ändern kann. Oder wenn ein anderer Kollege bestimmte persönliche Eigenschaften mit zunehmendem Alter so stark ausprägt, dass dies für seine Kollegen und das Unternehmen einfach nicht mehr tragbar ist … Führung im demografischen Wandel und Beachtung der individuellen Situation kann dann erfordern, Mitarbeiter zu verabschieden, um so die Leistungsfähigkeit des Teams und des gesamten Unternehmens zu erhalten. Aber Führung war schon immer eine anspruchsvolle Aufgabe mit sowohl positiven als auch schwierigen Aspekten.
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