Anliegen unserer Kunden

 

Unsere Kunden sind in der Regel Konzerne und große mittelständische Unternehmen aus der Technologie-Branche.
Sie kommen auf uns zu, wenn es Konflikte oder Herausforderungen gibt, die sie nicht ignorieren wollen oder die sich auf die Unternehmensergebnisse auswirken.

Hier einige exemplarische Situationen:

  • Wir befinden uns mitten in einer Agilen Transition. Als Entwicklungsbereich profitieren wir ganz enorm davon, aber die Veränderung verlangt allen zusätzliche Anstrengungen ab. Wie kann ich als Führungskraft hier unterstützen, motivieren, Fluktuation verhindern, Selbstorganisation ermöglichen? Ich wünsche mir einen Coach, der das Thema Agile Transition kennt, und es auch kritisch und mit Distanz betrachten kann. Einen Coach, der mich dabei begleitet, mich persönlich weiterzuentwickeln.
  • Die Leitung eines Standorts macht mir viel Freude, hier kann ich wirklich gestalten. Allerdings sind die Themen, die auch mich einprasseln, alles andere als trivial. Zudem habe ich einige Themen von meinem Vorgänger übernommen, die ich auf einen guten Weg bringen möchte. Ein Business Coaching soll mich darin unterstützen, mich persönlich und als Leader bzw. Manager weiterzuentwickeln.
  • Seit einigen Monaten bin ich für die Digitale Transformation unseres Bereiches verantwortlich. Ein anspruchsvolles Change Projekt! Viele Missverständnisse, viel Zustimmung, immer wieder auch Unverständnis. Ich brauche dafür einen Sparringspartner, der mich bei der Umsetzung dieses Projekts konstruktiv und unterstützend begleitet.
  • Wir realisieren für unsere Kunden komplexe Projekte. Ein ausgefeilter Projektplan mit Meilensteinen ist das eine. Aber immer wieder halten Teams am Anfang der Kette ihre Termine nicht ein, und die Kollegen am Ende müssen das unter Zeitdruck und mit Überstunden ausgleichen. Wie gelingt uns hier mehr Solidarität?
  • Ein Teamleiter wendet sich an Human Resources: der seit Jahren schwelende Konflikt im Team droht zu eskalieren, und die Kündigung zweier wertvoller Mitarbeiter ist vermutlich auf den Konflikt zurückzuführen. Ein Workshop zur Optimierung der Prozesse und Schnittstellen hat keine Änderung gebracht. Was kann er noch tun?
  • Ich soll in Osteuropa ein virtuelles Ingenieursteam aufbauen, das zusammen mit meinen Mitarbeitern in Deutschland einen Teil unserer Entwicklungsarbeit übernehmen wird (Nearshoring). Wie finde ich die richtigen Mitarbeiter? Und wie gestalte ich Führung und Zusammenarbeit in diesem virtuellen Team?
  • Wir haben eine hohe Fluktuation in der Abteilung. Ist das nur Zufall oder sollten wir unsere Führungskultur verändern?
  • Wir haben einige Führungskräfte neu eingestellt. Wie schaffen wir es, dass sie schnell in eine gute Zusammenarbeit mit ihren Teams finden? Bringt eine Teamentwicklung uns hier weiter?
  • Ich bin seit mehreren Jahren Executive Manager, und das recht erfolgreich. Jetzt komme ich an eine Grenze: Meine Strategien bringen mich nicht wie gewünscht voran. Wie kann ich wieder besser werden?
  • Das Top-Management hat die Strategie entwickelt, das mittlere Management soll sie umsetzen. Während die „Oberen“ sich vor allem für die Zahlen interessieren, steht für das mittlere Management die Technik im Vordergrund. Wie kommen beide Ebenen hier zusammen? Gibt es dafür ein Leadership Development Programm?
  • Unsere Altersstruktur verändert sich: Viele ältere und erfahrene Mitarbeiter stehen wenigen jungen Mitarbeitern der Generation Y gegenüber. Wie muss Führung sich verändern? Und wie gelingt der Wissenstransfer?
  • Eine unserer Führungskräfte muss viele Änderungen umsetzen, tut sich aber sehr schwer damit. Wie können wir sie unterstützen?
  • Eine unserer Führungskräfte aus dem mittleren Management hat ein durchwachsenes 360-Grad-Feedback erhalten. Wie bringe ich sie dazu, an sich zu arbeiten und sich auf ein Management-Coaching einzulassen?
  • Wir sind ein Management-Team in der Produktion. Unsere Zusammenarbeit wirkt sich sofort auf die Produktion aus. Wie entwickeln wir uns schnell zum High-Performance-Team?

 

Von kritischen Situationen bis zum Ausbau unternehmerischen Denkens: Was bei der Arbeit mit unseren Kunden entsteht.

Probleme in der Zusammenarbeit sind so alt wie Organisationen selbst: Von der Führung unterschiedlichster Mitarbeiter über Demotivation bei Umstrukturierung bis hin zu fehlendem Verständnis zwischen „denen da oben“ und „denen da unten“. Daneben gibt es neue Themen, zum Beispiel die Zusammenarbeit in globalen Teams oder  die schon zum Buzzword gewordene Agile Organisation. Doch letztlich geht es immer darum, individuelle Wege zum Erfolg zu finden.

In Anlehnung an Leo Tolstoi könnte man sagen: „Jedes unzufriedene Unternehmen ist auf seine eigene Weise unzufrieden.“ Und dem Anna-Karenina-Prinzip des Evolutionsbiologen Jared Diamond zufolge gilt in dieser Hinsicht:

  • Erfolg hat viele Faktoren, die alle stimmen müssen.
  • Für einen Misserfolg braucht es nur einen Faktor, der nicht stimmt.

Ein Ziel unser Arbeit ist es, genau diesen Faktor ausfindig zu machen. Fast immer geht es darum, die Ursachen des Problems zu analysieren, spezifische Erfolgsfaktoren zu identifizieren und Zusammenhänge zu verstehen, um dann gemeinsam an der Lösung zu arbeiten. Eine solche Lösung ergibt für alle Beteiligten Sinn, denn sie ist nachvollziehbar – auch wenn sie vermutlich nicht jeden individuellen Wunsch erfüllt.

Lesen Sie in den folgenden Projektbeispielen, wie so etwas aussehen kann.
Diese Beispiele wurden verfremdet & anonymisiert. Auf Anfrage stellen wir gerne den Kontakt zu Referenzkunden für Sie her.

Das Unternehmen befindet sich weltweit in einem harten Verdrängungsmarkt. Der deutsche Standort stellt vorwiegend Produkte im Spitzentechnologiesektor her. Martina Breton* hat vor etwa drei Monaten einen Produktionsbereich mit ca. 500 Mitarbeitern und mit zwei Führungsebenen unter sich übernommen. Die ihr direkt unterstellten Führungskräfte sieht sie als Multiplikatoren, die ihr Managementverständnis in der Mannschaft umsetzen sollen. Ihr Ansatz: Ständige Analyse und Optimierung – mit Begeisterung Fehler aufgreifen und beseitigen! Mit ihrer hohen Fach- und Prozesskompetenz sowie viel Fleiß und Disziplin ist es ihr schon mehrmals gelungen, kleinere Produktionsbereiche messbar zu verbessern.

Martinas Herausforderungen: Da in den nächsten Jahren viele Experten in diesem Bereich in den Ruhestand gehen werden, erwartet das Unternehmen einen reibungslosen Wissenstransfer. Außerdem ist sie mit zwei Führungskräften unzufrieden. Diese wiederum äußern Kritik an Martinas Führungsstil, weil sie sich in ihrem Entscheidungsspielraum eingeschränkt fühlen.

Nach den ersten 100 Tagen im Amt entscheidet sie sich für ein Management-Coaching. Zu Beginn gilt es, die Situation mit der nötigen Distanz zu analysieren, den Überblick zu gewinnen und herauszufinden, woher die Schwierigkeiten mit den beiden Führungskräften kamen. Entsprechend legt Martina folgende Ziele für ihre Entwicklung fest:
 

  • Ich führe meine Mitarbeiter weiterhin ergebnisorientiert, vermittle ihnen aber mehr Informationen über den Hintergrund meiner Entscheidungen.
  • Ich erkenne, wie unterschiedlich Menschen sind: Nicht von jedem kann ich die gleiche Lerngeschwindigkeit verlangen.
  • Ich höre besser zu und merke, wann ein Mitarbeiter an seine Grenze kommt.
  • Ich erarbeite für meine Mitarbeiter individuelle Entwicklungspläne und setze diese zusammen mit ihnen um.


Zudem entwickelte Martina zusammen mit dem Coach ein Konzept, welches das vorhandene Wissen für die nächsten fünf Jahre sichern wird – durch interne Workshops, das Bilden von Tandems und den Einsatz einer Wissensdatenbank.

Das Ergebnis: Martina verfügt heute über mehr Empathie und Kommunikationskompetenz. Insbesondere die Erkenntnis, wie hoch ihre Erwartungen an sich selbst und an andere waren, ließ sie toleranter und verständnisvoller für andere werden. Während des (ergebnisoffenen) Coachingprozesses stellte sie allerdings auch fest, dass die eine Führungskraft den Anforderungen nicht gewachsen war, und fand für diese – in Abstimmung mit ihrem Vorgesetzten und der HR-Abteilung – eine neue Position im Unternehmen. Zugleich entschied sie, zukünftig darauf zu achten, sich nur mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu umgeben, die ihre Erwartungen erfüllen können. Denn nur so kann sie ihr Wissen und ihr Können für das Unternehmen voll ausspielen.

* Name geändert

Der mittelständische Elektrotechnik-Hersteller blickt stolz auf eine 150-jährige Geschichte zurück. Das Unternehmen verdient sein Geld mit kundenspezifischen Anfertigungen bei einem Projektvolumen von einigen 100.000 Euro bis zu mehreren Millionen Euro. Der Markt ist gut, aber immer öfter bekommen neue Anbieter aus Süd- und Osteuropa mit niedrigeren Preisen den Zuschlag. Selbst von langjährigen Kunden. Der Geschäftsführer ist alarmiert und entschlossen, gegenzusteuern.

Zunächst haben wir ehrgeizige Ziele definiert: attraktivere Preise, eine höhere Marge sowie verbesserte Termintreue. Viele technisch geprägte Mitarbeiter und Führungskräfte befürchteten jedoch, dass diese Ziele die hohen Qualitätsstandards gefährden würden. Entsprechend gering war ihre Bereitschaft, sich dafür zu engagieren.

Als Auftakt führte ich mit ausgewählten Mitarbeitern und Führungskräften kurze Workshops durch, um sie ins Boot zu holen und die Ausgangssituation in den einzelnen Bereichen zu analysieren. Dabei zeigte sich ein prägnantes Thema: die Nichteinhaltung von Meilensteinen – mit der Konsequenz, dass Termine beim Kunden nur unter größter Anstrengung oder gar nicht eingehalten werden konnten.

Meist handelte es sich um die ersten Meilensteine, die verschoben wurden. Übliche Begründung: „Bis zur Abgabe ist ja noch Zeit.“ Diese Teams waren offenbar nur sporadisch bereit, ihre Meilensteine durch Überstunden oder effizientere Arbeitsprozesse zu halten. Umso größer war die Belastung für die Teams am Ende der Projektkette. Ihnen war die Vertragsstrafe bewusst, die bei Terminverzögerung drohte; also machten sie Überstunden, um die Termine zu halten. Hinzu kamen Hauruckaktionen und der teure Zukauf externer Leistungen, um den vereinbarten Abgabetermin nicht zu gefährden.

Die Workshopergebnisse wurden dem Top-Management präsentiert. Folgende Lösungsmöglichkeiten gab es: eine realistischere Meilensteinplanung, mehr Termintreue seitens der Teams am Anfang der Kette, mehr Solidarität im gesamten Projektteam (alle halten ihre Meilensteine!).
Fazit: Eine gründliche Analyse deckt oft Optimierungsmöglichkeiten auf, bisweilen an Punkten, wo man sie gar nicht vermutet.

Die erfahrenen Senior Manager des global agierenden Produktionsunternehmens kannten alle klassischen Führungsthemen. Die Klaviatur von Leadership, Kommunikation und Teamentwicklung hatten sie schon mehrfach durchgespielt.

Dennoch will das HR-Team sie bei ihren Herausforderungen noch besser unterstützen: Performancesteigerung bei gleichzeitig knapperen Ressourcen, als Manager globaler agieren, noch aktiver zur Strategieumsetzung beitragen, notwendige Veränderungen initiieren und umsetzen … Der Weg: ein vierstufiges Trainshop-Konzept für die Zielthemen der Manager. Trainshop ist eine Kombination aus Training und Workshop mit kurzen Theorieinputs, wonach die Teilnehmer konkrete Konzepte, Vorgehensweisen und Tools für ihren jeweiligen Verantwortungsbereich erarbeiten. Sie präsentieren diese, optimieren sie in der Gruppe und lernen voneinander.

Auch Oliver Kögel* nahm an einem der Trainshops teil. Als Leiter Service der EMEA**-Regionen baut er dort Serviceteams auf und aus, muss die virtuelle Führungsmannschaft von der Einhaltung definierter Standards überzeugen sowie die Effizienz auf operativer Ebene steigern. Herr Kögel analysierte und optimierte im Laufe der Trainshops seinen Verantwortungsbereich und schloss die Qualifizierung mit einem individuellen Fahrplan ab. Dieser unterstützt ihn darin,

  • den Personalgewinnungsprozess in den Regionen zu verfeinern.
  • sein globales Geschäftsmodell zu optimieren.
  • die virtuelle Führung und Teamentwicklung den Rahmenbedingungen anzupassen.
  • seine Wirksamkeit als global agierender Manager zu erhöhen.
  • den Kernprozess im Service zu definieren und zu verbessern.


Die Feedbacks der Senior Manager zum Trainshop-Konzept waren durchweg positiv. Insbesondere die individuelle Unterstützung und die gegenseitige kollegiale Beratung kamen sehr gut an – und die HR-Abteilung ist zufrieden; immerhin sind die Senior Manager unentbehrliche Wissensträger und Schlüsselpersonen für die Neuausrichtung des Konzerns hin zu mehr Globalisierung, strategischer Positionierung und Effizienzsteigerung.

* Name geändert
** Europa, Middle East, Africa

Das mittelständische Maschinenbauunternehmen ist seit Jahrzehnten erfolgreich in einem Nischenmarkt. Der neue Vertriebsleiter Nord, Norbert Schauert*, war der Wunschkandidat von Vorstand Peter Streck*: kommunikationsstark, zahlen- und leistungsorientiert und bisher ein sehr erfolgreicher Verkäufer in einem vergleichbaren Unternehmen.

Doch kurz nachdem Schauert seine Stelle angetreten hatte, wurde es unruhig im Verkäuferteam. Diese Unruhe schwappte schnell auf die Zentrale über, unter anderem durch Telefonate zwischen Verkäufern und Innendienst. „Der Neue will alles anders machen.“ „Der Neue produziert viel ‚Papierkram‘ und führt Checklisten ein.“ „Der Schauert ist ständig am Kontrollieren und legt einen unüblichen Befehlston an den Tag“. Vorstand Peter Streck ist alarmiert. Sofort sucht er das Gespräch mit Schauert, doch dieser kann die Vorwürfe nicht nachvollziehen. Er verfolge einfach seine Ziele und frage viel nach.

Da Peter Streck nach wie vor von den Qualitäten Norbert Schauerts überzeugt ist, organisiert er einen Teamtag mit externer Moderation. Als Vorbereitung darauf war es wichtig, mit dem Vorstand, dem Vertriebsleiter und einigen Verkäufern zu sprechen, um dann in Abstimmung mit den beiden Vorgesetzten eine Agenda zu erstellen. An dem Teamtag sollten beide Führungskräfte und die Verkäufer teilnehmen. Möglichst alle beteiligten Hierarchieebenen einzubeziehen ist erforderlich, um die Situation schnell zu klären und die unterschiedlichen Perspektiven abzugleichen. Dabei gilt es, trotz der Differenzen eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre herzustellen.

Schnell wurde deutlich: Der Vorstand hatte mit dem neuen Vertriebsleiter eine klare Zielvereinbarung geschlossen, die auch das Ausbügeln einiger Fehler des Vorgängers umfasste. Als Norbert Schauert nun ziemlich forsch daranging, diese Ziele umzusetzen, sahen die Verkäufer darin eine radikale Kehrtwendung, die ihre bisherigen Leistungen abwertete.

Die entscheidende Weiche wurde gestellt, als Vorstand und Verkäufer sich über die Zielsetzung unterhielten, während der neue Vertriebsleiter nur zuhörte. Die Verkäufer erfuhren, wohin Peter Streck wollte und weshalb. Und der Vorstand verstand, wo die Probleme und Vorbehalte der Verkäufer lagen. Beim Zuhören wiederum wurde Norbert Schauert klar, weshalb seine Ansagen auf Widerstand gestoßen waren.

Am Ende des Teamtages gab es Vereinbarungen und gemeinsam definierte Ziele: Peter Streck versprach, seine Ziele transparenter zu machen. Norbert Schauert bekannte sich dazu, sein Verhalten mehr auf die Unternehmenskultur abstimmen. Die Verkäufer akzeptierten die Zielsetzung der Vorgesetzten und sahen ein, dass Veränderungen notwendig waren.

Das Nachfolgemeeting vier Wochen später war nach nur einer Stunde vorzeitig zu Ende, denn die Konflikte waren aus der Welt geschafft.

* Namen geändert

Die Bereichsleiterin Controlling des internationalen IT-Unternehmens wird aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz und langen Firmenzugehörigkeit geschätzt. Sie führt Führungskräfte an allen Standorten – in Deutschland, Osteuropa, USA und Fernost. Das Unternehmen konzentriert sich auf Märkte in Europa, Nordamerika, Asien und Australien und ist in den letzten Jahren durch M&A gewachsen. Vor einem Jahr nun wurde eine Matrixstruktur eingeführt – mit entsprechenden Widerständen bei Management und Mitarbeitern, auch bei der Bereichsleiterin Controlling.

In ihrem Bereich – bei Mitarbeitern ebenso wie bei Führungskräften – ist die Fluktuation ungewöhnlich hoch. Und eine neue Führungskraft, die vor einigen Monaten als Potenzialträger eingestellt wurde, äußerte sich kritisch: Versprechungen hinsichtlich des Aufgabenzuschnitts und der Entscheidungsspielräume würden nicht eingehalten … Daraufhin überzeugte der Vorgesetzte der Bereichsleiterin diese davon, sich einen Business Coach zu nehmen.

Zunächst galt es, das Vertrauen der Managerin zu gewinnen und Bereitschaft für das Coaching zu erzeugen, obwohl es ihr von oben nahegelegt worden war. Dies gelang durch absolute Offenheit. Im Zuge eines sorgfältigen Selbstbild-Fremdbild-Abgleichs erkannte die Managerin, wie sie wahrgenommen wurde und wie es dazu gekommen war. Ein für sie sehr erhellender Prozess. Mit jeder ihr unterstellten Führungskraft führte sie daraufhin ein ausführliches Gespräch, das wir im Coaching vorbereitet hatten und anschließend auswerteten. Um noch mehr Verständnis für sich selbst zu bekommen, erforschten wir ihre persönlichen Werte und Ziele, da diese in engem Bezug zu ihrer Außenwirkung standen.

Fachlich ging es um das wirkungsvolle Agieren in der Matrixorganisation. Hier halfen der Managerin neue Erkenntnisse aus der Forschung und schließlich konkrete Management-Tools für die Matrixsituation, zum Beispiel die Definition des Geschäftsmodells in der Matrixstruktur, das Aufsetzen geeigneter Prozesse und das Vereinbaren einer Eskalationsstrategie. Auch erfuhr sie, wie sie auf Mitarbeiter und Kollegen einwirken kann, unabhängig davon, ob sie ihr disziplinarisch unterstellt sind oder nicht. Zu Beginn des Coachings, bei einer Zwischenevaluierung und zum Abschluss war auch ihr Vorgesetzter dabei, um seine Ziele für das Coaching zu formulieren und diese entsprechend einbeziehen zu können.

Die Managerin beurteilte das Coaching abschließend als nützlich, obwohl sie es anfangs als lästig empfunden habe. Nach der Reflexion ihrer Werte konnte sie einige über Bord werfen und neue in den Vordergrund rücken. Das veränderte ihre Außenwirkung. Sie erfährt mehr Akzeptanz von Mitarbeitern, Kollegen und Top Management. Ihre Führungskräfte führt sie nun ergebnisorientierter, wodurch sich das Ergebnis ihres Bereichs verbessert hat. Sie relativierte ihre Vorbehalte gegen die Matrixstruktur und lernte, sich darin zu bewegen, Einfluss zu nehmen und Zielkonflikte zu klären.