Bei der Konfliktberatung in Organisationen geht es manchmal darum, in sehr verworrenen und weit eskalierten Konflikten zu vermitteln. Die Gründe dafür liegen in der Vielfalt der Konfliktparteien (oft mehr als zwei), einer jahrelangen Geschichte dahinter und der Tatsache, dass der Konflikt die Ziele des Unternehmens massiv beeinträchtigen kann.
Es braucht deshalb eine Herangehensweise, die die Besonderheiten von Konflikten in Organisationen berücksichtigt.
Besonderheiten von Konflikten in Organisationen
1. Entscheidungsträger werden sich auch dann für einen Vermittlungsprozess sowie ggf. eine Konfliktberatung entscheiden, wenn (noch) nicht alle Beteiligten dazu bereit sind.
Bei einer Konfliktberatung sollten Entscheidungsträger bemüht sein, das Einverständnis aller beteiligten Parteien einzuholen und der Prozess der Vermittlung sollte so angelegt sein, dass der Buy-in aller Beteiligten hergestellt wird. Wenn aber die Bereitschaft aller Konfliktparteien anfänglich noch nicht gegeben ist, kann das Unternehmen diese auffordern, sich trotz ihrer Skepsis in den Prozess der Vermittlung einzubringen. Als Konfliktberater arbeitet man dann mit teilweise skeptischen Konfliktparteien, die (noch) nicht bereit sind, alle Informationen auf den Tisch zu legen. Man arbeitet wertschätzend mit allen Parteien, gibt den verschiedenen Perspektiven Raum und erwirbt sich so nach und nach das Vertrauen aller Parteien.
2. Lösungen zweiter Ordnung ermöglichen – nicht bei der Themensammlung und -bearbeitung aufhören
Der Konfliktberater unterstützt die Parteien darin, ihre Themen zu sammeln und zu clustern. Dabei stellen die Konfliktparteien die verschiedenen Perspektiven nebeneinander, und bekommen so ein besseres Verständnis über die Sichtweise der anderen. In der anschließenden Phase der Themenbearbeitung sollte der Konfliktberater die Aufmerksamkeit der Konfliktparteien auch auf das Erkennen der Konfliktdynamik lenken: was passiert hier eigentlich? Wie gelingt es uns, den Konflikt am Laufen zu halten? Dazu ist es hilfreich und erforderlich, dass der Konfliktberater eigene Hypothesen über die Dynamik des Konflikts bildet und diese den Konfliktparteien auch als Hypothesen anbietet. Der Mehrwert des Konfliktberaters besteht hier darin, geübt zu sein in der Einnahme einer Metaperspektive, von der aus die Dynamik erkannt werden kann, und die Beteiligten dazu einzuladen, ebenfalls auf diese Ebene zu gehen. Bleibt er jedoch inhaltlich asketisch, wie das in der klassischen Mediation gefordert wird, kann der Wechsel zur Metaebene oft nicht stattfinden. Man arbeitet dann an Lösungen erster Ordnung, also am Beseitigen von Symptomen.
Für den Konfliktberater ist es entscheidend, Angebote zu machen („Könnte es sein, dass …“, Ich beobachte, dass Sie immer wieder …“ „Meine Hypothese ist, dass zwischen Ihnen folgende Dynamik abläuft …“) und keine Wahrheiten zu verkünden. Angebote und Hypothesen stoßen fast nie auf Widerstand, sondern bieten den Konfliktparteien Diskussionsstoff und eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem Konflikt.
Ob die Konfliktparteien den Hypothesen des Konfliktberaters zustimmen oder stattdessen eigene bilden, ist dabei nebensächlich. Der Konfliktberater darf nicht Recht behalten wollen. Es geht vielmehr darum, die Konfliktparteien für eine Diskussion nicht nur der Themen, sondern der Dynamik zu gewinnen. Diese Diskussionen sind die Voraussetzung für Lösungen zweiter Ordnung, also einem Durchbrechen der Konfliktdynamik.
3. Bei einem innerbetrieblichen Konflikt ist es schön für die Parteien, wenn am Ende alle gewinnen. Doch das ist nicht immer möglich.
In einem innerbetrieblichen Konflikt prallen verschiedene Charaktere, Interessen und (informelle) Machtpositionen aufeinander. Häufig haben sich die Stärkeren und Gewiefteren im Laufe der Eskalation eine bessere Position erkämpft, die jedoch nicht unbedingt mit den Zielen der Organisation übereinstimmen muss. Konfliktberatung in einem Unternehmen geht immer auch mit einem Erkennen von Gruppendynamik einher. Wenn aber nun eine bestimmte Gruppendynamik den Konflikt am Laufen hält, wird ein Teil der Lösung darin bestehen, diese Dynamik zu verändern. Das werden Einzelne als persönlichen Verlust empfinden. Das muss nicht so sein, aber es ist wahrscheinlich.
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Konfliktberatung bedeutet, die Handlungsmuster Einzelner zu reflektieren
Selten findet man eine Situation vor, in der jemand bewusst und in schädlicher Absicht handelt. Es geht hier also nicht um das Herausarbeiten von persönlicher Schuld. Vielmehr hat jeder Mensch ein Repertoire an Verhaltensmustern, mit dem er durchs Leben geht.
Nicht immer gehen diese Muster konform mit den Zielen einer Gruppe oder einer Organisation. Konfliktberatung bedeutet auch, die Handlungsmuster Einzelner bewusst zu machen und eine Korrektur zu ermöglichen. Das wird der eine als Gewinn erleben (z. B. „zukünftig werde meine Grenzen besser verteidigen“) und der andere als Verlust (z. B. „so wie ich mich bisher hier durchgesetzt habe, wird von anderen nicht mehr akzeptiert. Ich muss mir eine neues Verhalten aneignen“).
Die Erkenntnis, dass jeder immer sein Bestes gibt und jeder nach seinen Möglichkeiten handelt, ist von enormer Bedeutung. Niemand sollte sich am Ende schuldig fühlen, auch wenn er erkannt hat, dass er zukünftig anders handeln sollte. Das Ausrichten auf den gemeinsamen Erfolg und ein konstruktiver Umgang auch mit persönlichen Schwächen oder Fehlern kann helfen, eine breite Akzeptanz für die – hoffentlich gefundene – Lösung zweiter Ordnung zu ermöglichen.
Die Bilder entstanden z. T. auf meiner Reise mit der Transsibirischen Eisenbahn von Moskau über die Mongolei nach Peking.
