Ab dem Moment, als er zum Geschäftsführer eines international agierenden Technologieunternehmen benannt worden war, bemerkte Jörgen Rettmer, dass seine Anwesenheit bei Anderen eine neue Distanz und so etwas wie Ehrfurcht auslöste. Die Zugehörigkeit zu anderen Führungskräften, den Bereichs- und Abteilungsleitern war nicht mehr selbstverständlich gegeben. Er hätte nicht sagen können, woran er das merkte – ein Blick, die Körpersprache der Anderen, das verstummende Gespräch, wenn er den Raum betrat. Aber das Gefühl war da, und es irritierte ihn. Er wollte keine Ehrfurcht, wusste aber auch nicht, wie er sie abstellen konnte.
Zugehörigkeit zum Executive Management macht ein Stück weit einsamer. Die Menschen in der Umgebung eines Executive wünschen sich Orientierung, Ausrichtung, Aufmerksamkeit, und pragmatische Problemlösungen. In der persönlichen Haltung des Managers wünschen sie sich Souveränität, Klarheit, Freundlichkeit, innere Stärke. Viele Erwartungen, die dem Anderen gar nicht bewusst sind, die der Executive Manager aber spürt. Er muss seine eigene Unsicherheit verbergen und für sich alleine klären. Er muss Orientierung geben, auch wenn er selbst gerade nicht weiter weiß.
Reflexion verhindert Katastrophen - und bereitet Erfolgen den Weg!
All die unausgesprochenen Anforderungen an Top Manager sind oft der Grund, weshalb ein Executive Manager sich für ein Management Coaching entscheidet. Endlich ein verschwiegener (!) Gesprächspartner, der nichts von ihm will, sondern der ihn! unterstützt. Hier kann er Schwäche zeigen, seine eigene Unsicherheit zum Ausdruck bringen und komplexe Themenstellungen klären.
Im ersten Teil dieser Artikelserie bin ich auf folgende Erfolgsfaktoren eingegangen:
- Management-Kompetenzen ausbauen
- Leadership-Qualitäten unter Beweis stellen
- Netzwerke und Machtumgebungen gestalten
- Innovationen und Change Management fördern
Ergänzend dazu finden Sie nachfolgend vier weitere kritische Erfolgsfaktoren, die im Executive Management über Erfolg oder Scheitern entscheiden.
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5. Kulturentwicklung
Dieter Zetsche ist einer der bekanntesten CEOs, die den Kulturwandel im ganzen Unternehmen zur Chefsache erklärt haben. Mit „Leadership2020“ hat Daimler sich zum Ziel gesetzt, ein Umdenken anzustoßen, neue Führungsprinzipien einzuführen, z. B. hinsichtlich Feedbackkultur und Leistungsbewertung. Aber auch andere Organisationsformen, wie Start-ups mit agiler Struktur sind Teil von „Leadership 2020“.
Kulturentwicklung ist im Top Management angekommen, als wesentlicher Teil einer gezielten Unternehmensentwicklung. Denn neue Strategien können nur umgesetzt werden, wenn der dazu passende Mindset entwickelt wird. Das Verändern einer Kultur ist idR. ein großes Projekt, das über mehrere Jahre angelegt ist und von einem Projektteam intensiv nachgehalten werden muss.
Doch auch die Förderung des richtigen Mindset innerhalb der oberen Führungsebene ist zentrale Aufgaben im Top Management. Häufig machen Executives den Fehler, mit ihren Direct Reports nur die Sachthemen zu diskutieren. Wichtig ist daneben die Förderung der Leadership-Persönlichkeit der Direct Reports sowie die Teamentwicklung im Führungsteam. Direct Reports sind Multiplikatoren, die die Ziele des Executive umsetzen oder eben auch nicht.
Wenn es gelingt, alle Direct Reports zu Trägern der neuen Unternehmenskultur zu entwickeln, als Manager, als Leader, als Persönlichkeiten, dann hat der Executive Manager einen viel höheren Wirkungsgrad. Umgekehrt kann ein nicht mehr zeitgemäßer Mindest bei einem Direct Report die Ziele des Executives gefährden – z. B. wenn der Direct Report nicht entscheidet, wenn es ihm nicht gelingt, inspirierend zu führen, wenn ihm der strategische Gesamtblick fehlt.
6. Agieren in der VUCA Welt
Das Marktumfeld verändert sich nicht nur durch die zunehmende Globalisierung. In vielen Unternehmen hat sich mittlerweile der Begriff VUCA (VUCA steht für Volatil, Unsicher, Complex und Ambivalent) als Phänomen unserer Zeit etabliert:
- Volatilität, Flüchtigkeit: Märkte verändern sich in einer rasanten Geschwindigkeit, wobei schon kleine Änderungen zu gravierenden Verwerfungen führen können. Zugleich bleibt das Ausmaß von Change immer schwerer abschätzbar. Auslöser wie auch Verlauf und Auswirkungen der Volatilität sind kaum einzuschätzen.
- Ungewissheit: Prognosen und Wahrscheinlichkeiten sind immer schwerer zu benennen. Daher gibt es kaum verlässliche Größen mehr, auf denen Entscheidungen fußen können. Zugleich wird es schwieriger, Erfahrungen aus der Vergangenheit fortzuschreiben und als Grundlage für Entscheidungen heranzuziehen. Manager agieren zunehmend auf Entscheidungen, deren Tragweite sie nicht einschätzen und nur schwer kommunizieren können.
- Komplexität: Die Komplexität unserer globalisierten Welt steigt. Kaum mehr lassen sich Ursache, Wirkung und langfristige Auswirkungen voneinander trennen. Zusammenhänge und Wirkungen in vernetzten Märkten werden so unübersichtlich und differenziert, dass die bisherige Logik von Ursache und Wirkung nicht mehr aufrechterhalten werden kann. Über ein Richtig oder Falsch von Entscheidungen lässt sich rein fachlich NICHT diskutieren, dennoch müssen Entscheidungen genau auf dieser komplexen und unübersichtlichen Grundlage getroffen werden.
- Ambivalenz, Mehrdeutigkeit: Auch die Widersprüchlichkeit nimmt zu. Was in einem Fall funktioniert hat, kann womöglich nicht auf ein ähnliches Problem übertragen werden (weder betriebsintern, noch auf internationaler Ebene). Kaum eine Entscheidung ist einfach schwarz oder weiß, sondern liegt vielfach irgendwo dazwischen. Damit steigen die Anforderungen an Organisationen und Führung mehr denn je und stellen das persönliche Wertesystem komplett auf die Probe.
Diese Trends gilt es zu erkennen und auszuhalten. Das bedeutet Anforderung und Entlastung zugleich:
Anforderung, weil man sich vom Streben nach Sicherheit und einer soliden und transparenten Entscheidungsgrundlage verabschieden muss. Entlastung, weil viele Manager sich die Unsicherheit, die sie im äußeren Umfeld erleben, oft als eigenes Versagen zuschreiben. Doch dieser Schein trügt! Es gilt sie eher auszuhalten als Phänomen unserer Zeit.
Große Entlastung bringt die Erkenntnis über die eigene Handlungsspielraum und ein Neujustieren der eigenen Ansprüche. Wenn VUCA als Phänomen unserer Zeit erkannt und berücksichtigt wird, eröffnen sich wirksame Handlungsoptionen:
- Keine Energie in das Ändern des Unabänderlichen lenken: Ambivalenzen, Unsicherheiten und Grenzen werden erkannt und ausgehalten
- Energie in die veränderbaren Bereiche investieren: Spielräume des Handelns und Entscheidens werden erkannt und sinnvolle Hebel gefunden. Entscheidungen werden auch dann getroffen, wenn einige Fragen nicht beantwortet werden können
7. Umgang mit der Zeit
Executive Manager sind mit einer enormen Verdichtung ihrer Zeit durch vielfältige Anforderungen konfrontiert. Zeitmanagement-Methoden können helfen, wenn es dem Manager gelingt, eine Handvoll für ihn passende Tools herauszufiltern und diese konsequent anzuwenden. Wie wir unsere Zeit gestalten, dass hat viel mit uns als Mensch, mit unseren Erfahrungen und Vorlieben zu tun. Deswegen braucht es individuell passende Instrumente.
Die Work-Life-Balance eines Top Managers geht fast immer zulasten von Zeit für die Familie und Zeit für sich selbst. Hier ist es wichtig, dass die Lebenspartnerin / der Lebenspartner in die Lebensplanung und Schwerpunktsetzung einbezogen wird. Für die Beziehung ist es oftmals bereichernd, wenn der Manager auch über berufliche Belastungen mit dem Partner / der Partnerin sprechen kann.
Zeit für sich selbst ist anzustreben, und oft bedarf es gar nicht viel davon. 10 Minuten Besinnung und Entspannung am Tag, ein kleiner Spaziergang am Abend, ein Ritual nach dem Aufstehen. Überhaupt können Rituale helfen, dem Tag eine Struktur zu geben.
8. Ausrichtung an den eigenen Ambitionen
Die Motivation für eine Aufgabe im Top Management ist das eigene Streben nach Bedeutung und Sinn, im ganz positiven Sinne. Diese gilt es immer wieder neu zu formen. Wie diese Ambition erkannt und gelebt werden kann, haben insbesondere die Top Management Coaches Dorothee Echter und Dorothea Assig* sehr zutreffend formuliert:
- Einfluss: Bauen Sie konsequent Ihr Netzwerk aus und entwickeln Sie Ihren originären Stil
- Reputation: Gestalten Sie aktiv Ihre Reputation, verhalten Sie sich so, dass Sie immer positive Resonanz auslösen
- Top Management-Community: Kommen Sie an in der Welt des Top Management, empfehlen Sie andere und lassen Sie sich empfehlen
- Krisen und Scheitern gehören dazu: Es geht darum, sie zu durchleben und Lessons Learned abzuleiten
- Reflexion: Dialog, Inspiration und Feedback auf Augenhöhe. Herausgehen aus der Einsamkeit, Suchen von vertrauenswürdigen Sparringspartnern.
Fazit
All diese Anforderungen stellen Executive Manager unter enormen Druck, doch sie belohnen auch durch großartige Erfolge. Durch bisherige Leistungen positiv aufgefallen, stellt der Wechsel ins Top Management noch einmal gänzlich neue Spielregeln auf, mit denen sich Top Manager schnell vertraut machen sollten.
Ein Executive Coaching bietet einen sicheren Raum zur Reflexion, in dem der Manager sich vorbehaltlos angenommen fühlt, mit seinen Gedanken, Emotionen und Themen. Denn die Zeit der einsamen Helden ist längst vorbei. Die einschlägigen Fachjournale portraitieren die Helden zwar nach wie vor – jedoch vor und nach dem Fall. Klug, wer hieraus das richtige Resümee zieht – und einen Reflexionsraum schafft, bevor die Katastrophe eintritt.
*Dorothea Assig / Dorothee Echter