Onboarding: Steile Anlaufkurve in der neuen Funktion!

06. März 2017 | Die ersten 100 Tage in einer neuen Führungsposition entscheiden wesentlich über Ihren Erfolg

Als Marcus Hartert* vor 9 Monaten die Controlling-Abteilung Central Europe (CE) mit 5 Teamleitern und 28 Mitarbeitern übernahm, war er gerade von einem 2jährigen Auslandsaufenthalt in Singapur zurückgekehrt. In dieser Zeit hatte er als Teamleiter mit Sonderaufgaben viele Standards etabliert, Prozesse definiert, neue Mitarbeiter eingearbeitet. Eine richtige Erfolgsgeschichte, und deshalb war es, als er zurück an den deutschen Standort kam, ganz klar, dass er die nächste Karrierestufe nehmen würde. Controlling CE war verantwortlich für die umsatzstarken DACH-Länder sowie für die Niederlande und Belgien. Er freute sich auf die Aufgabe, seine neuen Direct Reports freuten sich, einen international erfahrenen Vorgesetzten zu bekommen, und der Bereichsleiter Controlling erwartete von ihm, dass er in der neuen Aufgabe sehr schnell durchstarten würde.

Marcus Hartert* hatte erwartet, dass die neue Aufgabe ihn fordern würde, doch er hatte nicht mit solch einem Gegenwind gerechnet. Spezialisiert auf Prozesse und Standards, hatte er zunächst einmal überprüft, ob diese etabliert und eingehalten würden. Mit dem Ergebnis war er sehr zufrieden. Was er überhaupt nicht einordnen konnte, war die Kühle und Distanziertheit, die ihm in den Meetings von einigen Geschäftsbereichsleitern entgegenkam. Sie erwähnten mehrfach, dass sie mit Controlling CE nicht zufrieden seien. Seine Teamleiter hatten dazu auch eine Erklärung: diese Manager erwarteten seit Längerem eine andere Aufbereitung ihrer Zahlen und eine fundiertere Interpretation derselben. „Die stehen alle sehr unter Druck“, erläuterte Tamara Blair*, eine seiner Teamleiterinnen, die Situation. „Sie können derzeit die Umsatzerwartungen der Konzernleitung nicht erfüllen, aber das Controlling kann daran auch nichts ändern. Wir können nur aufbereiten, was uns an Zahlen gegeben wird. Was sie von uns erwarten, ist eine Beratung hinsichtlich der Optimierung ihres Geschäftsmodells. Aber das ist nicht unsere Aufgabe und das haben wir noch nie gemacht“.

Nach sechs Wochen in der neuen Funktion sprach ihn seine Vorgesetzte Livia Grundman* an, und deutete an, dass es langsam Zeit wäre, Ruhe in die Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereiche zu bringen. Seinem Vorgänger wäre das nicht gelungen, aber von ihm würde sie das nun erwarten. Livia meinte, das Top Management wolle jetzt eine qualifiziertere Aussage über das Zahlenwerk der Geschäftsbereiche, und das erfordere auch eine andere Aufbereitung seitens Controlling CE. Sie hätte das mehrmals mit Marcus Harterts* Vorgänger besprochen, aber da wäre wenig geschehen. Nun war Marcus Hartert* klar, dass er ein echtes Handlungsfeld hatte – ein Change Vorhaben, angeordnet vom Top Management. Er fragte sich, weshalb Livia das nicht von Anfang an erwähnt hatte – doch egal – er musste jetzt handeln.


In einer neuen Position – sei es die erste Führungsrolle oder eine Beförderung auf die nächsthöhere Ebene – kann man oft beobachten, dass die Führungskraft sich mit den Erfolgskonzepten der Vergangenheit an die Gestaltung der Zukunft heranwagt. Doch was heißt Führungswechsel wirklich? Man tauscht eine komplexe Situation gegen eine noch viel komplexere und anspruchsvollere Gemengelage ein, und hat nicht mehr und nicht weniger als die bisherigen Erfahrungen und Werkzeuge, gepaart mit Intelligenz und der Fähigkeit, schnell dazuzulernen. Oft aber stürzen die Ereignisse ab dem ersten Tag so geballt auf einen ein, dass die Intelligenz darauf verwendet wird, das Chaos jeden Tag aufs Neue zu verwalten, und das Lernen dabei auf der Strecke bleibt. Übertrieben, meinen Sie?

Eine neue Führungsposition ist statistisch ein Risiko für jede Karriere:

  • In 75 % der Fälle findet die Führungskraft eine Unternehmenssituation vor, in der umfassende Veränderungen stattfinden
  • Für ca. 50 % aller neuen Führungskräfte sind die Ziele nicht klar, und sie wissen nicht, wie sie Klarheit über ihre Ziele bekommen können
  • Nach Schätzungen scheitern ca. 33 % aller Neubesetzungen innerhalb des ersten Jahres
  • 44 % der Führungskräfte bewerten die Unternehmensunterstützung beim Führungswechsel als schlecht oder sehr schlecht1)

  

Woran liegt es, dass Führungskräfte so oft scheitern an der Übernahme einer neuen Position? Ein Grund liegt sicher darin, dass ein Führungswechsel eine Ausnahmesituation ist, zu deren Bewältigung Führungskräfte nur wenige Routinen haben. Führungswechsel finden im Leben eines Managers einfach zu selten statt, als dass diese für die Gestaltung des Übergangs Expertise entwickeln könnten.

Kürzlich erzählte mir ein Beraterkollege, der häufig für Bauprojekte in China arbeitet, dass das Debakel mit dem Flughafen BER in China nicht passiert wäre – aus dem einfachen Grund, weil in China pro Jahr mehrere Flughäfen in der Größenordnung des BER realisiert würden – die Chinesen wären nicht besser, aber sie hätten einfach mehr Erfahrung. In der Zeit, in der Berlin bereits an seinem Flughafen baut, von 2006 bis heute, haben chinesische Baufirmen in ihrem Heimatland über fünfzig komplett neue Airports fertiggestellt.

 

Wie kann ein Führungswechsler den Übergang professionell gestalten? Eine Strukturierung der Aufgaben, die in der Transition-Phase wesentlich sind, kann helfen:

1. Verschaffen Sie sich einen schnellen Überblick über die Ausgangssituation Ihrer neuen Position

  • Welche Aufgaben deckt Ihr Verantwortungsbereich ab? Wofür sind Sie zuständig? Das vollständig und gleichzeitig kurz und knapp zu formulieren, ist alles andere als trivial. Häufig werden Sie feststellen, dass Ihre Mitarbeiter nicht nur das tun, was die Funktion bzw. Aufgabe erfordert, sondern andere Dinge, an denen der Erfolg Ihrer Funktion aber nicht gemessen wird. Und oft tun sie entscheidende Dinge nicht, von denen aber der Erfolg des Unternehmens abhängt.
  • Beziehen Sie explizit auch Ihre Vorgesetzte in diese Überlegungen ein. Fragen Sie sie, nach welchen Kriterien sie ihren Erfolg misst, ob es Change Themen gibt, wie sie die anstehenden Aufgaben priorisiert usw. Dass Führungskräfte ihren neuen Direct Reports oft nicht genau sagen, worauf es in der neuen Funktion ankommt, hat weniger mit Gleichgültigkeit oder mangelnder Kompetenz zu tun, sondern mit der permanenten Überlastung von Managern. Wenn der neue Direct Report kommt, ist man erst mal froh, dass die Position wieder besetzt ist und macht eine schnelle Übergabe.

 

Marcus Hartert* vermutete noch mehr Unbekannte und Fallstricke in der neuen Aufgabe, und machte sich daran, die Situation gründlich zu analysieren. Als erstes berief er ein Meeting mit seinen Teamleitern ein, nahm die Unzufriedenheit der Geschäftsbereichsleiter zum Anlass, und erfasste gründlich, welche Aufgaben Controlling CE aus Sicht der Teamleiter abdeckt. Er erfuhr, dass die Teamleiter wenig über die neuen Anforderungen des Top Management wussten. Nachdem er ihnen seine neuesten Erkenntnisse dazu mitgeteilt hatte, hatten sie verstanden und waren auch alle überzeugt, dass das der richtige Weg sei. Allerdings merkten sie an, dass das Vorhaben eine umfassende Veränderung für Controlling CE darstellen würde, da die Mitarbeiter bisher nur Zahlen zusammengetragen hatten, die Aufbereitung dem Softwareprogramm überlassen und diese auch nicht interpretiert hatten. Marcus war sprachlos. „Ist denen klar, dass ich dazu Leute von der Straße holen kann und anlernen, und keine Diplom-Betriebswirte dafür brauche?“ rief Hartert*. „Wenn wir nicht schnell in der Lage sind, die an uns gestellten Anforderungen zu erfüllen, werden wir massiv in der Kritik stehen oder unsere Arbeitsplätze sind sogar in Gefahr.“

Marcus arbeitete anschließend zwei Stunden konzentriert mit seinen Teamleitern an einer Aufgabenbeschreibung für Controlling CE und fasste sie schließlich unterfünf Überschriften zusammen, die aus seiner Sicht ihre Aufgaben vollständig und überschneidungsfrei abdeckten. „Lasst uns noch einmal aus der Perspektive des Top Management und der Geschäftsbereichsleiter auf diese Zusammenfassung schauen. Wären sie mit unseren Aussagen zufrieden? Würden sie sich darin wiederfinden?“ Erst als alle dazu nickten, beendeten sie das Meeting.

Diese Übersicht besprach er als nächstes mit Livia Grundman und schließlich mit zwei Fachbereichsleitern. Allmählich wurde deutlich, welche Unterstützung die Fachbereichsleiter von ihm und seinen Mitarbeitern erwarteten. Die Aufgabenbeschreibung wurde nochmals leicht überarbeitet.

  • Was sind Ihre Kennzahlen, nach denen Sie gemessen werden? Wonach bemisst sich Ihr Erfolg? Hier geht es darum, zu erfassen, welche Ressourcen Ihnen zur Verfügung stehen und woran genau die Organisation festmacht, ob Sie damit erfolgreich sind oder nicht. Und wundern Sie sich nicht, wenn das gar nicht so einfach herauszufinden ist. Es ist ein Zusammentragen von Input- und Output-Faktoren. Und das Ergebnis wird vermutlich auch Ihre Vorgesetzte verblüffen.

Marcus Hartert* war klar, dass er schnell das Commitment seiner Mitarbeiter zum erarbeiteten Aufgabenzuschnitt bekommen musste. Dafür, und auch zur eigenen Kontrolle, fertigte er eine Liste von Kennzahlen an. Dazu gehörten alle Ressourcen, wie Mitarbeiter bzw. FTE (Full Time Equivalents), Budgets und Sachmittel. Leistungsindikatoren sind dabei die Summe aller Outputs, die die Abteilung erbringen muss, und nach der ihr Erfolg gemessen wird. Er listete also all die Berichte, Übersichten, Beratungen und sonstigen Dienstleistungen auf, die die Abteilung erbringt bzw. erbringen sollte.

Er kannte diese Vorgehensweise aus seiner Zeit in Asien, wo ihm während des Aufbaus der Controlling-Abteilung ein Berater zur Seite stand, der ihm empfahl, die Abteilung wie ein Intrapreneur, ein Unternehmen im Unternehmen, zu planen.

Diese Übersicht besprach er erneut mit seinen Teamleitern, ergänzte einige Punkte und fragte die Teamleiter schließlich, ob es das ist, was im Wesentlichen auch erledigt werde. Kai Kirschstein, der Senior unter den Teamleitern, war etwas blass geworden. „Sehr viel Zeit verwenden wir tatsächlich für andere Dinge“, merkte er an. Häufig rufen uns Mitarbeiter aus den Geschäftsbereichen an, und lassen sich von uns in Detailfragen, z. B. bei der Dateneingabe, unterstützen. Wenn jemand dort neu diese Aufgabe übernimmt, kennt er die Softwareprogramme nicht, und wir arbeiten ihn quasi ein. Das wissen die Chefs oft gar nicht, aber wenn wir das nicht tun, bekommen wir spätestens bei der Übermittlung von deren Daten die Quittung: Fehler über Fehler, und unendlich Vieles muss von Hand nachgebessert werden. Also arbeiten wir die Neuen lieber ein, statt dass wir Monat für Monat Probleme haben.“ „Aber das ist doch die Verantwortung der Geschäftsbereichsleiter, nicht unsere“ rief Marcus.“ Nun, was hilft uns das?“ erwiderte ein anderer Teamleiter.

"Wir übernehmen - zumindest teilweise - die Aufgaben der Fachbereiche, dafür tun wir das, was unsere originäre Aufgabe ist und was auch von uns erwartet wird, nicht. Und dankt uns das einer?" fragte Marcus in die Runde. "Nein, ganz und gar nicht", gab er auch selber die Antwort, "aber wir werden ganz klar dafür kritisiert, dass wir unsere ureigensten Aufgaben nicht erledigen. So geht das nicht, da muss sich etwas ändern", rief Marcus. "Wir sind bereits angezählt."

 

2. Erstellen Sie eine SWOT-Analyse zu Ihrem Verantwortungsbereich

  • Wo liegen Ihre Stärken und Schwächen? Überprüfen Sie dazu die Menschen und ihre Qualifikation, die Prozesse, die Finanzen, die Sicht Ihrer (internen) Kunden auf Ihren Bereich. Denn jeder hat Kunden, die er bedient, seien es nun interne oder externe Kunden.

Am Donnerstag gegen 13 Uhr ging Marcus nach Hause, um in Ruhe an einer SWOT-Analyse für seine Abteilung zu arbeiten. „Bitte ruft mich nur an, wenn es unbedingt sein muss“, sagte er zu seinen Teamleitern. „Umgekehrt wäre toll, wenn ihr für mich erreichbar wärt, wenn ich Fragen habe.“

Was sind die Stärken und Schwächen meiner Abteilung? Und welche Chancen und Risiken haben wir für die Zukunft? Das waren die Fragen, mit denen Marcus Hartert* sich an diesem Tag auseinandersetzen wollte. Raus aus dem Tagesgeschäft, und eine andere Flughöhe einnehmen war das Motto dieses Nachmittags. In seinem Arbeitszimmer hängte er 4 DIN-A3-Blätter an die Wand, über schrieben mit Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken.

Was sind wirkliche Stärken meiner Abteilung, fragte sich Marcus. Ganz klar, die hohe Fachkompetenz und Zuverlässigkeit bei den Standardaufgaben. Wir liefern jeden Bericht fristgerecht ab, und das ohne Fehler. Auf die Richtigkeit unserer Zahlen können sich die Geschäftsbereiche verlassen. Meine Teamleiter sind alle hoch engagiert und motiviert, auch neue Wege zu gehen. Das ist eine nicht zu unterschätzende Stärke. Die Prozesse für Standardaufgaben sind definiert und entsprechen unseren Qualitätskriterien. Livia Grundman* ist ein echter Profi mit viel Erfahrung und Fachkompetenz, und im Haus hoch angesehen. Eine ganz klare Stärke, wie Marcus auch deshalb wusste, weil er es schon anders erlebt hatte.

Und Schwächen? Nun, vermutlich sind die wenigsten Mitarbeiter qualifiziert für die anstehenden Aufgaben: Zahlen zu interpretieren, zu erkennen, wo die Geschäftsbereiche aktiv werden können, um ihr Ergebnis zu verbessern. Und vermutlich verstehen die wenigsten Mitarbeiter deren Geschäftsmodelle – und können sie demzufolge auch nicht beraten. Ganz klar ein Defizit, das schnell adressiert werden muss. Einige ältere Mitarbeiter werden sich besonders schwer tun, diese Veränderung mitzugehen, das haben die Teamleiter bereits angedeutet. Wir haben keine Erfahrung mit turbulenten Märkten – jahrelang konnten die Mitarbeiter steigende Umsätze und Gewinne ausweisen – doch wie die Zahlen interpretieren, wenn Märkte stagnieren und Mitbewerber immer stärker werden – das haben die Mitarbeiter nie gelernt. Außerdem gab es nie Job Rotation Maßnahmen, jeder Mitarbeiter kennt im Wesentlichen sein Aufgabengebiet – das dürfte die Flexibilität nicht gerade erhöht haben. Marcus Hartert* wurde immer unruhiger – es war höchste Zeit, etwas gegen diese Schwächen zu unternehmen.

Was sind unsere Chancen, fragte Marcus sich weiter. Uns schnell für die anstehenden Aufgaben zu qualifizieren, flexibler werden, einen Beitrag leisten für die Stabilisierung unserer Geschäftsfelder, indem wir die Geschäftsbereichsleiter auf hohem Niveau beraten. Wie kann das schnell gelingen, fragte er sich. Es findet andernorts im Unternehmen schon statt, sagte er sich dann. Ich müsste Zugriff auf dieses Wissen bekommen und meine Mitarbeiter von Kollegen „speed-qualifizieren“ lassen. Eine weitere Chance wäre die Verbesserung der virtuellen Zusammenarbeit mit den anderen Standorten. Wir haben bisher nur Web-Konferenzen, die nicht sehr gut ankommen, weil einer redet und die anderen zuhören. Wir bräuchten etwas Interaktiveres, dann könnten wir effektiver mit den anderen Standorten zusammen arbeiten. Und drittens, ganz klar die Chance, beim Top Management durch ein neues Selbstverständnis mehr Wertschätzung zu bekommen, als Leistungspartner ernst genommen zu werden und einen Beitrag zur Strategieumsetzung zu leisten.

Und die Risiken? Nun, die ergeben sich im Wesentlichen aus nicht genutzten Chancen und den Bedrohungen, die daraus entstehen: Die Veränderung gelingt nicht oder viel zu langsam, wir bleiben hochqualifizierte Erbsenzähler, alle sind unzufrieden mit uns und unseren Leistungen. Andere Standorte bemängeln die schlechte Kommunikation, und wir laufen Gefahr, dass Teile unserer Aufgaben in ein Shared Service Center verlagert werden.

Marcus beabsichtigte, diese SWOT schnell mit den Teamleitern zu besprechen, damit alle ein gemeinsames Bild von der Ist-Situation bekämen und umgehend einen Maßnahmenplan schmieden könnten. Inzwischen war es 18 Uhr geworden. Es war genug für heute. Marcus Hartert* rollte seine DIN-A3-Blätter zusammen und ging zu seiner Frau und den Kindern, die mittlerweile alle nach Hause gekommen waren, verteilt auf verschiedene Zimmer …

 

Nachdem Marcus den Teamleitern seine SWOT erläutert hatte, herrschte zunächst Schweigen. "Was ist", fragte er leicht amüsiert, "seid Ihr sprachlos ob dieses genialen Resümees?" "Naja", meinte Katrin Schaudert, die erst seit einem halben Jahr ein Team leitete, das ist uns ja alles nicht ganz unbekannt, aber so komprimiert haben wir das noch nie gesehen. Und es wird so offensichtlich, was wir tun müssen, um unsere Chancen auch wahrnehmen zu können. "Lasst uns an die Arbeit gehen", erwiderte Marcus. "Es gibt genug zu tun. Doch zunächst will ich noch herausarbeiten, wie wir anfangen, und welcher unserer Stakeholder besonders wichtig für uns ist."

 

3. Definieren Sie Ihre wichtigsten Stakeholder

  • Machen Sie eine Stakeholderanalyse. Welche Personen bzw. Funktionen sind wichtig für Sie ? Z. B. weil sie eine Dienstleistung von Ihnen erwarten, Macht haben, Ihre Funktion auf den Beitrag dieses Stakeholders angewiesen ist.

Wer sind meine wichtigsten Stakeholder? Marcus saß in seinem Büro mit einem leeren Blatt vor sich. Natürlich zunächst meine Vorgesetzte, sie erwartet eine bestimmte Leistung von mir, und wird mich danach messen. Gleichzeitig ist ihr Erfolg auch von meinem abhängig. Dann die 23 Geschäftsbereichsleiter – all diejenigen, die uns ihr Zahlenwerk schicken und eine entsprechende Dienstleistung von uns erwarten. Einige davon sind für uns wichtiger als andere, weil ihr Verantwortungsbereich größer ist oder wegen ihrer Bedeutung im Konzern. Und dann habe ich selbst Dienstleister, die mir und meiner Abteilung zuarbeiten, z. B. die IT-Abteilung, die die IT-Programme einspielt, modifiziert, betreut. Ohne sie könnten wir keine einzige Auswertung machen. Und sie müssen verstehen, was wir genau tun, damit sie uns optimal unterstützen können. Wenn wir zukünftig höherwertige Auswertungen machen sollen, brauchen wir andere Programme. Dann der CFO – er ist zwar weiter weg, aber je besser ich weiß, was er will, und je besser ich ihn darin unterstützen kann, umso besser für alle und für das gesamte Unternehmen.

Marcus erstellte eine Tabelle, in der er jeden Stakeholder nach seiner Bedeutung und der Höhe seines Einflusses bewertete und übertrug das Ergebnis in ein Portfolio.

Abschließend überlegte er sich, wie er jeden Stakeholder optimal bedienen konnte bzw. was er von ihm fordern konnte und musste. Sein Maßnahmenplan füllte sich.

 

4. Wichtigste To Do´s

  • Und nun, nachdem Sie Ihre neue Führungssituation gründlich durchleuchtet haben, leiten Sie Ihre wichtigsten To Do´s ab. Die Auflistung Ihrer vordringlichsten To Do´s ist die erste Ernte, die Sie einfahren – Sie erkennen, welche Themen Sie schnell anpacken müssen, um den Erfolg Ihrer Funktion nicht zu gefährden, sondern zu ermöglichen.

Wenn Sie diese Liste vor sich liegen haben, schätzen Sie zu jeder Aufgabe ein, wie leicht oder schwer Ihnen diese Aufgabe fällt und wie erfahren Sie darin sind. Wichtige Aufgaben, die Ihnen schwer fallen, und in denen Sie wenig Erfahrung haben, sind wie Minen auf einem Minenfeld. Einmal identifiziert, können sie Ihnen nicht mehr gefährlich werden – Sie müssen sie nur noch entschärfen.

Das tun Sie, indem Sie die Aufgaben beherzt anpacken und sich Unterstützung holen, da wo Sie sich zu unsicher fühlen. Das kann ein kompetenter Mitarbeiter sein, ein Kollege, ein externer Experte.

Und dann ernten Sie Ihre ersten Früchte und freuen sich daran …


Im zweiten Teil dieser Serie erfahren Sie, wie Sie Ihrer Funktion eine strategische Ausrichtung geben.

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Fragen.

Herzliche Grüße

Gudrun Kreisl

 

* Namen geändert

1)