Management Coaching: Dürfen Coachs auch Rat geben?

29. Mai 2016 | Warum die bisherige Auffassung von Management Coaching an ihre Grenzen gerät

Warum die bisherige Auffassung von Management Coaching an ihre Grenzen gerät

Führungskräfte stehen mitten in einer dramatischen Veränderung ihrer Rolle sowie ihres Führungsverständnisses, und damit erhöhen sich auch die Anforderungen an ihre Kompetenzen. Management Coaching wird für sie immer wichtiger – denn als individuelle Unterstützung für Führungskräfte erweist es sich als die beste Hilfe in turbulenten und unsicheren Zeiten.

Dabei vertreten die meisten Coachs die Meinung: Der Coach darf seinem Kunden keine fachliche Lösung anbieten. Er soll ihn vielmehr darin unterstützen, selbst den Weg zur Lösung zu finden. Denn der Kunde sei selbst der Experte für sein Problem, der Coach solle nicht eingreifen, sondern vielmehr Fragen stellen und Antworten kritisch diskutieren. Auf diesem Ansatz basiert auch eine Vielzahl der inzwischen angebotenen Coaching-Ausbildungen, wogegen nichts zu sagen ist, wenn daneben andere Methoden vermittelt werden, mit denen der Coach auch aus der Experten- und Ratgeberrolle heraus agieren kann.

Denn was ist, wenn „das System“ des Kunden immer komplexer wird? Ungewissheit und fehlende Planbarkeit zur Regel werden? Führungskräfte können sich deshalb kaum mehr auf Erfahrungen berufen. Verhaltensweisen, die gerade noch hilfreich waren, haben für die nächste Entwicklung schon keine Bedeutung mehr. Oft ist der Coach als Außenstehender mit Überblick und mit Einblick in ähnliche Situationen anderer Unternehmen derjenige, der die Lösung erkennt. Darf er auch dann keinen Rat geben?

1. Die neue Situation der Führungskräfte

Ungewissheit und Zerrissenheit zwischen Vorgesetzten, Unternehmensleitung, seinen Mitarbeitern und auch den Kunden, das ist der neue Alltag eines erfahrenen Wirtschaftsingenieurs, der nun das Projektleiterteam in dem technisch ausgerichteten Konzern leitet. Er weiß nicht, ob die Entscheidung für die neue Führungsposition richtig war... Er soll die Projekte besser miteinander koordinieren und eingesetzte Technologien und Ressourcen vernünftig planen. Bisher verschwinden auch zu viele Projekte in der Schublade. Die Gewinnmargen müssen in Zukunft besser werden, damit sich der Geschäftszweig auf mittlere Sicht noch lohnt. Der Wirtschaftsingenieur will nicht autoritär auftreten – was ihm auch nichts bringen würde. Doch wie er mit den verschiedenen Funktionen umgehen soll, weiß er nicht. Es ist die klassische Situation für ein Coaching, und seine Vorgesetzte bewilligt ihm diese Art von Unterstützung von extern sofort.

Seine Erwartungen an den Management Coach sind hoch: er braucht pragmatische Hilfe, um mit der Situation umzugehen, und erwartet dafür auch klare Hinweise auf mögliche Wege.


2. Die Rolle des Management Coachs

Viele Management Coaches bemerken in der letzten Zeit immer mehr solchen Druck und Unsicherheit bei Führungskräften wie im beschriebenen Fall des Wirtschaftsingenieurs – und damit auch wachsende Anforderungen an ihre eigene Arbeit. Mehr und mehr Klienten erwarten schlicht auch fachliche Empfehlungen des Coachs und eine klare inhaltliche Positionierung. Dann sollte der Coach dem Klienten tatsächlich mögliche Lösungen aufzeigen bzw. diese mit ihm zusammen erarbeiten.

Der Management Coach darf und muss sogar bisweilen eingreifen, zu dieser Meinung kam auch  Peter Kruse, Professor für Organisationspsychologie. Er galt bis zu seinem Tod 2015 als Vordenker der Branche und dient vielen Coachs und Beratern als Vorbild. Aus seiner Studie zur Zukunft der Arbeit (2014) zog er folgende Schlüsse:

  1. Die Rolle von Führungskräften ändert sich – sie verlieren ihre bisherige Identität und haben die neue noch nicht gefunden.
  2. Hohe Komplexität, Demokratisierungsprozesse in den Unternehmen und die Notwendigkeit, in Netzwerkstrukturen zusammen zu arbeiten, all das erfordert neue Kompetenzen von den Führungskräften und schnelle Lösungen für konkrete Probleme.
  3. Der Druck auf die Führungskräfte kommt von oben und unten zugleich – Top Management wie Mitarbeiter stellen hohe Erwartungen.
  4. In dieser Situation brauchen Führungskräfte ein Coaching, und zwar von einem Coach, der auch schnelle Lösungen anbieten kann und der sich somit inhaltlich positioniert.
  5. Die Verantwortung dafür, ob die Führungskraft den Rat annimmt, ihn so oder modifiziert umsetzt, den hat weiterhin die Führungskraft.
  6. Deshalb braucht der Management Coach Erfahrung mit dem System, in dem der Manager arbeitet und Kompetenzen im Zusammenhang mit Organisationsstrukturen, Veränderungsdynamiken, neuen Organisations- und Arbeitsformen und einem entsprechenden Führungsverständnis.

Fazit: Der Management Coach achtet darauf, dass er nur einen Rat gibt, den er inhaltlich vertreten kann, die Führungskraft hat die Verantwortung, den Rat des Coaches zu prüfen und über die Umsetzung zu entscheiden.

Diese Erkenntnisse werfen letztlich die Frage auf: inwiefern ist das verbreitete Verständnis von Coaching noch sinnvoll? Ein Verständnis, in dem der Management Coach nicht inhaltlich in den Prozess eingreift, sondern nur zuhört und höchstens fragt, aber keinesfalls eine eigene Meinung bildet oder eine klare Position einnimmt. Vielleicht ist es Zeit für ein neues Selbstverständnis von Coaching.


3. Führungskraft und Coach als Team

Je schneller sich die Rahmenbedingungen ändern, desto unwegsamer und unübersichtlicher wird das „Gelände“, auf dem sich die Führungskräfte bewegen. Umso schwieriger wird es, darin immer handlungsfähig zu bleiben. Diese Orientierungslosigkeit wird von Führungskräften derzeit ja häufig benannt. Der Coach beschäftigt sich ständig mit diesem Gelände, betrachtet es aus der Mikro- und Metaperspektive und erkennt somit Muster und Dynamiken oft früher als der Manager.

Entscheidend ist natürlich, dass der Coach verantwortungsvoll mit dieser Situation umgeht und er die Beziehung zum gecoachten Manager so symmetrisch wie möglich gestaltet. Immer mehr werden beide als Team agieren: Lösungen gemeinsam entwickeln, wobei es nicht mehr darauf ankommt, ob der Vorschlag ursprünglich vom Management Coach oder von der Führungskraft zuerst genannt wurde. Vielmehr wird der Prozess des Suchens und Erforschens deutlich. Im Ergebnis entsteht ein Austausch auf Augenhöhe, auch wenn der Coach viel von seinem Wissen in den Prozess einbringt. Diese innere Haltung ist wichtig, und es liegt in der Verantwortung des Coachs, sie zu wahren und damit an jedem Punkt auf Augenhöhe zu achten.

Der Wirtschaftsingenieur aus dem Eingangsbeispiel hat dann auch einen Management Coach gefunden, der seine Branche und das Projektgeschäft in- und auswendig kennt und das Geschäftsmodell in allen Details versteht. Neun Monate lang arbeiteten die beiden zusammen, an deren Ende der gecoachte Manager sehr viel souveräner in seiner Führungsrolle wurde und sich sogar bereits für die nächste Herausforderung qualifizierte. Sein Coach gab ihm viel direktes Feedback, und da er viel über das derzeit neu entstehende Führungsverständnis wusste und sich mit Wirkung und Bedeutung von Machtausübung in Unternehmen beschäftigt hatte, zeigte er dem Manager, wie er auf Augenhöhe, verbindlich und klar mehr überzeugen als führen kann und für sich die Kompetenz von Einflussmanagement und Stakeholdermanagement entwickelt. So stieg der Anteil der profitablen Projekte, weil der Wirtschaftsingenieur seine Stakeholder zu mehr Kooperation und Wirtschaftlichkeit bewegen konnte.


4. Neue Anforderungen an den Coach

Wenn der Coach aber inhaltlich in den Prozess eingreift und dafür auch Verantwortung übernimmt, steigen die Anforderungen an ihn enorm, ein Teil des gestiegenen Drucks auf die Führungskräfte wird damit indirekt auf ihn übertragen. Umso mehr muss der Coach also Experte sein für Führung, Veränderung und Stakeholdermanagement, um nur einige Beispiele zu nennen. Dabei bleibt der gecoachte Manager Experte für seinen speziellen Bereich, Logistik, Controlling, HR, etc. Vorgefertigte Lösungen vom Coach helfen allerdings kaum: „Das habe ich verstanden, dieses Problem kenne ich, Sie müssen folgendes tun ...“ Solche schnellen Schlüsse werden nicht funktionieren.

Wie können Management Coachs sich auf diese neuen Anforderungen vorbereiten? Wie können sie tatsächlich inhaltliche Lösungen entwickeln, die Führungskräfte nicht selbst finden? Gute Qualität im Coaching bieten zu können, das wird immer schwieriger. Management Coachs brauchen mehr denn je eine fundierte Feldkompetenz und Methodenkenntnis, müssen einfach ihr Handwerk verstehen und wissen, worauf es in Organisationsentwicklung, Führung und Strategieentwicklung ankommt. Der Coach muss außerdem das Geschäftsmodell seines Klienten verstehen sowie die Branche, ihre kulturellen Besonderheiten und aktuelle Veränderungen darin. Es hilft ihm, Modelle der Organisationspsychologie sowie Typologien von Persönlichkeit zu kennen, um Veränderungen begleiten zu können.

Darüber hinaus zeichnen sich zwei Qualifizierungsmerkmale als entscheidend ab – und sie helfen beiden Seiten, Management Coach wie gecoachten Führungskräften: Erfahrung und Spezialisierung. Je spezifischer und zielgerichteter er auf Erfahrung zurückgreifen kann, desto größer der Erfolg: auf bestimmte Branchen konzentriert, und auch auf Themen wie eben Führung, Umgang mit Macht, Konfliktlösung etc. Der Coach muss seinem Coachee einen Schritt voraus sein, um den Überblick zu behalten und wirksame Lösungen zu finden. Das wird er in Zukunft nicht mehr für alle Branchen, für alle Führungsebenen und für jede Unternehmensgröße können.


Neues Coaching

Neue Anforderungen in der Arbeitswelt und an Mitarbeiter wie Führungskräfte bringen auch veränderte Anforderungen an Coaching mit sich. Der Qualitätsunterschied von Management Coachings wird tendenziell steigen: je nach Erfahrung und fundierter Kenntnis. In jedem Fall ist es auch Zeit für eine neue Generation von Management Coaching.

 Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Fragen.

Herzliche Grüße

 

Gudrun Kreisl