Konfliktmanagement, Führung und Kooperation im 21. Jahrhundert – Der Blog von Gudrun Kreisl http://www.gudrun-kreisl.de/blog/ Was macht Führungskräfte erfolgreich? Welche Konzepte, Haltungen und Tools braucht es, um im 21. Jahrhundert eine Management-Funktion gut zu gestalten? In diesem Blog gebe ich mein Wissen aus über 20 Jahren Management-Coaching, Begleiten von Veränderungen und Moderation weiter. de-de Gudrun Kreisl Sat, 08 May 2021 01:20:02 +0200 Sat, 08 May 2021 01:20:02 +0200 TYPO3 EXT:news news-33 Sun, 22 Mar 2020 09:59:31 +0100 Wissenstransfer und soziale Verantwortung: Was Führungskräften im Demografischen Wandel bevorsteht https://www.gudrun-kreisl.de/blog/artikel/wissenstransfer-und-soziale-verantwortung-was-fuehrungskraeften-im-demografischen-wandel-bevorsteht Die Generation Y ist im Arbeitsmarkt angekommen – die jungen Experten sind begehrt. Das gilt insbesondere in technischen und naturwissenschaftlichen Berufen, wo Fachkräfte gesucht werden. Nun steht schon die Generation Z in den Startlöchern. Gleichzeitig wächst die Zahl der Älteren in den Unternehmen: Die Generationen 50 plus und sogar 60 plus werden immer mehr. Da treffen zwei Welten aufeinander, die kaum gegensätzlicher sein könnten. Motivation, Leistungsanreize, Ansprüche und Karrierevorstellungen sind bei den Jungen ganz anders als bei ihren erfahrenen Kollegen. Der Demografische Wandel ist mit allen Nebenwirkungen in die Unternehmensrealität eingezogen. Mittendrin stehen die Führungskräfte und müssen allen Seiten gerecht werden ... Was ist dabei zu beachten? Ein paar Beobachtungen aus der Praxis.  

Motivationsfaktor Wertschätzung

Die Teams und Abteilungen werden immer unterschiedlicher zusammengesetzt hinsichtlich Alter, Herkunft, Lebenseinstellung, etc. Allgemein steigt der Alterschnitt in der Belegschaft, gleichzeitig treten die jungen Nachwuchskräfte selbstbewusst und fordernd in die Berufslaufbahn ein. Führungskräfte müssen also in der Lage sein, Mitarbeiter mit verschiedenen Ansprüchen und Erwartungen zu motivieren und leistungsfähig zu halten.
 
Ein IT-Unternehmen zum Beispiel hat Motivationsansätze in den vergangenen Jahren untersucht und herausgefunden: Alle Generationen suchen Wertschätzung und Anerkennung für ihre Arbeit. Allerdings aus unterschiedlichen Gründen, denn die Jüngeren sind in der Regel bereits durch Wertschätzung in ihrer Erziehung geprägt. Sie erwarten dasselbe ganz selbstverständlich auch am Arbeitsplatz. Und die Älteren? Der Karriereweg ist meist ausgereizt, finanziell nicht viel mehr möglich oder nicht mehr so wichtig; was bleibt ist die Wertschätzung als Anreiz, sowie interessante Aufgaben.

 

Für die Jüngeren: Corporate Social Responsibility

Abgesehen von der Wertschätzung gehen die Erwartungen an den Arbeitgeber meist weit auseinander. Die Vertreter der Generation Y oder Z legen nicht mehr den selben Wert auf eine klassische Karriere. Finanzielle Anreize oder gar traditionelle Statussymbole wie große Autos oder Häuser sind ihnen nicht wichtig. Dafür räumen sie ihrer Freizeit und dem Privatleben einen wesentlich höheren Stellenwert ein, und ein Thema kommt relativ neu auf den Plan: Corporate Social Responsibility. Ein höherer Sinn der eigenen Arbeit wird zu einem wichtigen Motivationsfaktor, gerade für junge Berufstätige. Arbeitgeber können also mit sozialer Verantwortung und entsprechenden Werten des Unternehmens punkten.


 Corporate Social Responsibility, Illustration von Jana Kreisl

 

Für die Älteren: Leistungen fördern und erhalten

Noch ist der Anteil der Älteren im Unternehmen vergleichsweise gering, durch das neue Rentenpaket der großen Koalition und die Rente mit 63 verlassen sogar einige vorzeitig die Arbeitswelt, wie etwa das Handelsblatt im April berichtete (9.4.2015). Doch sie sind als Fachkräfte in den Unternehmen unverzichtbar, es liegt also wieder an der Führung, Anreize zu schaffen, um diesen Trend umzukehren.
 
Umso mehr besteht Interesse, die Leistungsfähigkeit bis ins Alter zu erhalten und auch entsprechend zu handeln. Entscheidend sind drei wesentliche Aspekte: die körperliche Leistungsfähigkeit, die geistige Leistungsfähigkeit und eine flexible Arbeitszeiteinteilung entsprechend der persönlichen Bedürfnisse. So haben viele Unternehmen längst ein Gesundheitsmanagement eingeführt, angefangen bei der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung und gesundheitlicher Beratung zu Haltung und Bewegung, bis hin zu betriebseigenen Sport- und Gesundheitseinrichtungen wie Fitness-Centern und Sportprogrammen.
 
Die geistige Leistungsfähigkeit bleibt während der Arbeit im Prinzip von selbst erhalten, sofern der jeweilige Mitarbeiter auch gefordert wird und entsprechend anspruchsvolle Aufgaben bearbeitet. Das Gehirn ist anpassungsfähig, solange es beansprucht wird. Daneben kommen flexible Arbeitszeitmodelle den älteren Mitarbeitern entgegen. Teilzeit auch für Führungskräfte, Home-Office, Sabbaticals: sind die gegebenen Möglichkeiten ausreichend? Womöglich bleibt ein 65-jähriger Manager eher noch ein paar Jahre im Berufsleben, wenn er örtlich und zeitlich einen gewissen Spielraum hat. Solche Arbeitszeitmodelle entsprechen aber immer mehr auch der Lebensplanung der jüngeren Kollegen. Ob Familienpause für Väter, Auszeit für soziales Engagement oder Heimarbeitsplätze, all dies passt viel besser zur Lebenseinstellung der Generationen X oder auch Y als die traditionelle 40 oder eher sogar 60-Stunden-Woche vor Ort im Büro.

 

Für alle: Wissen sichern

Je höher das Durchschnittsalter im Unternehmen ist, desto eher gehört auch der Abschied von Kollegen in den Ruhestand zum Alltag – und womöglich auch der Ausfall durch Krankheit. Funktionierende und langfristig geplante Modelle zum Wissenstransfer sind daher ganz entscheidend; das Know-how und Erfahrungswissen muss für alle betroffenen Mitarbeiter verfügbar sein.
 
In vielen Unternehmen wird in der Hektik des Tagesgeschäfts Erfahrungswissen, etwa aus Kundenprojekten, kaum dokumentiert. Dies war auch der Fall in einem IT-Unternehmen, das zudem noch dabei war, ein junges Entwickler-Team in Tschechien aufzubauen. Auf dem deutschen Arbeitsmarkt konnte es sein Wachstum schlicht nicht mehr durch ausreichend ausgebildete Fachkräfte abdecken. Es galt nun, das Wissen der bereits älteren deutschen Entwickler an die deutlich jüngeren Kollegen im Nachbarland weiterzugeben, mit allen damit verbundenen Schwierigkeiten: den sehr unterschiedlichen Arbeitsweisen, anderen Programmiersprachen, eigener Projektmanagement-Software etc.
 
Hier ist es Aufgabe der Führung, zunächst die richtigen Wissensdatenbanken auszuwählen, dann den Prozess entsprechend zu begleiten und die Mitarbeiter zu motivieren, sich daran zu beteiligen. In diesem Beispiel war es ganz entscheidend, anfangs eine persönliche Verbindung zwischen den tschechischen und deutschen Standorten herzustellen, um auch die virtuelle Zusammenarbeit zu erleichtern. Dies gelang in gemeinsamen Workshops und später durch sehr lösungsorientiertes Vorgehen in der täglichen Zusammenarbeit.
 
Generell geht es im Wissensmanagement darum, geeignete Systeme mit persönlichen und individuell passenden Lösungen zu verbinden. Ein Technologie-Unternehmen hatte zum Beispiel guten Erfolg mit „Wissenstransfer-Tandems“ – Zweier-Gespannen aus jeweils einem erfahrenen und einem jüngeren Mitarbeiter, um das gesamte Erfahrungswissen aus Kundenprojekten innerhalb von zwei Jahren zu übertragen. Parallel wurde eine interne Wissens-Datenbank aufgebaut.


Wissenstransfer, Illustration von Jana Kreisl

 

Situative Führung und manchmal auch kritische Entscheidungen

All diese Themen zeigen: im demografischen Wandel bekommt der Ansatz der situativen Führung eine neue Bedeutung. Immer mehr geht es darum, jeden Mitarbeiter individuell zu betrachten und zu führen; eine generelle Einteilung in „jung und innovativ“ oder „älter und unflexibel“ wird den Mitarbeitern nicht gerecht.
 
Dies bedeutet aber auch, dass Führungskräfte bisweilen unbeliebte Entscheidungen treffen müssen, wenn etwa ein Mitarbeiter tatsächlich immer weniger Leistung bringt und sich auch nicht mehr ändern kann. Oder wenn ein anderer Kollege bestimmte persönliche Eigenschaften mit zunehmendem Alter so stark ausprägt, dass dies für seine Kollegen und das Unternehmen einfach nicht mehr tragbar ist ... Führung im demografischen Wandel und Beachtung der individuellen Situation kann dann erfordern, Mitarbeiter zu verabschieden, um so die Leistungsfähigkeit des Teams und des gesamten Unternehmens zu erhalten. Aber Führung war schon immer eine anspruchsvolle Aufgabe mit sowohl positiven als auch schwierigen Aspekten.

© 2015 förderland

 

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Veröffentlichungen
news-32 Sun, 09 Feb 2020 10:58:55 +0100 Dreieckskommunikation https://www.gudrun-kreisl.de/blog/artikel/dreieckskommunikation 09. Februar 2020 | Dreieckskommunikation ist schädlich. Warum findet sie trotzdem so häufig statt? Und wie können Sie diese unterbinden?

Es beginnt in der Kaffeeecke

Arne steht mit Britta in der Kaffeeecke. Es ist ruhig am Flur, niemand sonst ist zu sehen. Britta sagt, mit ernstem Blick zu Arne: „Neulich im monatlichen Führungskreis-Meeting hat Christoph sein Projekt vorgestellt, und dabei habe ich ihn ziemlich unsicher erlebt. Auf manche Fragen wusste er keine Antworten. Da würde ich mir mehr erwarten.“  Ein paar Tage später erzählt Arne Christoph, was Britta über ihn gesagt hat: „Übrigens, Christoph, kürzlich hat Britta erwähnt, dass Du im monatlichen Führungskreis-Meeting sehr unsicher gewirkt hast, als Du Dein Projekt vorgestellt hast. Da hätte sie sich mehr von Dir erwartet.“

Das ist sicher nicht schön für Christoph, aber zumindest weiß er jetzt, dass Britta mit Christoph´s Auftritt neulich im Meeting unzufrieden war. Wenn Arne Britta als Feedbackgeberin nennt, besteht zumindest theoretisch die Möglichkeit, sie daraufhin anzusprechen: „Hallo Britta, Arne hat mir von Eurem Gespräch über mich berichtet. Danke, dass Du so offen Feedback gegeben hast. Kannst Du mir bitte sagen, wann ich unsicher gewirkt habe, damit ich zukünftig …. usw. usw.“

Was aber kann Christoph tun, wenn Arne Christoph´s Vorgesetzter ist und Britta eine Kollegin von Arne auf gleicher Hierarchieebene? Eventuell kann er erreichen, dass er schließlich doch noch mit Britta sprechen kann. Doch was kann Christoph tun, wenn Arne ihm erst gar nicht erzählt, wer mit ihm geredet hat? „Übrigens, Christoph, kürzlich hat mir jemand erzählt, dass Du im monatlichen Führungskreis-Meeting sehr unsicher gewirkt hast, als Du Dein Projekt vorgestellt hast. Da hätte sich unser gemeinsamer Stakeholder mehr von Dir erwartet.“

Dann sind die Möglichkeiten von Christoph sehr beschränkt. Er weiß, jemand hat ihn negativ bewertet, doch er weiß nicht, wer das ist. Und er weiß, dass dieser Jemand mit seinem Vorgesetzten über ihn gesprochen hat. Wen das nicht unsicher macht, der muss schon ein sehr dickes Fell haben. Die meisten Menschen, denen so etwas passiert, sind verunsichert. Sie fragen sich, wer wohl dieser Jemand ist, in welcher Situation er, Christoph, auf diesen Jemand unsicher gewirkt hat, was er genau anders machen soll usw. Doch er kann diesen Jemand nicht fragen, weil dieser Jemand sich nicht als Feedbackgeber zu erkennen geben möchte.

Wenn Christoph z. B. fragt: „Um welche Situationen handelt es sich denn? Wo genau habe ich unsicher gewirkt? Und wer hat das über mich gesagt?“, erwidert Arne vielleicht: „Nun, das kann ich Dir nicht sagen, der Kollege wollte nicht genannt werden. Ich denke, Du solltest damit klar kommen, dass mir jemand über Dich ein Feedback gibt. Meine Bitte ist, dass Du darauf achtest, in Zukunft sattelfest zu sein, wenn Du auf Dein Projekt angesprochen wirst. Und bitte gib mir Bescheid, wenn ich Dich darin unterstützen kann, sicherer aufzutreten bzw. Dein Projekt gut nach außen hin zu vertreten.“

Dreieckskommunikation

Hier findet eine klassische Dreieckskommunikation statt. Dabei redet Arne mit Britta über Christoph. Britta erzählt Arne, was sie bei Christoph beobachtet hat, was sie über ihn denkt, wie sie ihn einschätzt. Arne gibt den Inhalt dieses Gesprächs (bzw. das, was Arne verstanden hat oder wie Arne es interpretiert) an Christoph weiter. Britta und Christoph haben nicht miteinander gesprochen. Doch Christoph erfährt über Arne, was Britta gesagt hat.

Wenn Arne seine Quelle geheim hält, so wie im obigen Beispiel, hat Christoph keine Chance, jemals zu erfahren, wer da etwas über ihn gesagt hat, was dieser nicht Genannte wirklich denkt, was er beobachtet hat, was er sich von Christoph wünscht. Und natürlich wird Christoph sich Gedanken machen, wer es wohl gewesen sein könnte. Und im nächsten Meeting wird er versuchen, sich anzustrengen, nicht unsicher zu wirken. Gleichzeitig überlegt er, wer der Anwesenden wohl mit Arne geredet hat … All das wird Christoph nicht sicherer machen. Im Gegenteil, es verunsichert ihn noch mehr.

Wir alle kommunizieren im Dreieck!

Wir Menschen reden ständig übereinander. Mit dem einen Nachbarn reden wir über den anderen, darüber dass seine Kinder schlecht erzogen sind oder er seinen Müll nicht ordentlich trennt. Wir reden mit dem Kollegen über einen dritten, mit den Kindern über die Lehrerin. Dreieckskommunikation nennt man das, oder auch Triade1). Eine Triade bezeichnet erst mal nur ein Beziehungssystem zwischen drei Personen.  Die meisten Menschen sind in einer Triade aufgewachsen: Vater-Mutter-Kind2). Es ist die älteste Dreieckskommunikation, die wir kennen: die Eltern erziehen gemeinsam das Kind und sie stimmen sich miteinander ab. Das Kind lernt, dass es die Eltern nicht gegeneinander ausspielen kann, auch wenn das manchmal von Vorteil wäre. Das Kind erlebt die Überlegenheit der Eltern überwiegend als angenehm, und es befreit sich allmählich daraus. Die Eltern erziehen das Kind in die Selbständigkeit.

Von der Triade zur Triangulierung

Die Triade wird dysfunktional, wenn zwei der drei Beteiligten eine Koalition gegen den Dritten eingehen. Das nennt man auch Triangulierung3).  In Familien verbündet sich dann ein Elternteil zusammen mit dem Kind gegen den anderen, wobei das Kind in einen Loyalitätskonflikt gerät. Es will den einen Elternteil nicht enttäuschen, und es will den anderen nicht verlieren. Eine aussichtslose Situation für das Kind, weil es nur verlieren kann. Kinder, die von einem Elternteil dahingehend manipuliert werden, sich gegen den anderen zu verbünden, erleiden fast immer einen psychischen Schaden.

Wie aber ist es, wenn Erwachsene eine Triangulierung erzeugen oder wenn sie in eine solche hineingezogen werden? Was ist, wenn die Macht ungleich verteilt ist, so wie das in einer Hierarchie immer der Fall ist? Was sind die Motive, überhaupt eine Triangulierung zu erzeugen? Welche Auswirkungen hat das auf alle Beteiligten? Und hat der schwächste Teil im System eine Chance, die Triangulierung aufzulösen? Oder ist er der Manipulation hilflos ausgeliefert, so wie das Kind in der Familie?

Lassen Sie uns das doch mal mit Arne, Britta und Christoph durchspielen. Was ist geschehen? Britta hat Arne eine (vorübergehende) Koalition gegen Christoph angeboten, und Arne hat diese angenommen. Denn es gelingt es Britta, Arne dahingehend zu manipulieren, an Christoph eine Botschaft zu übermitteln, ohne dass Christoph „zurück kommunizieren“ kann. Eventuell bittet Britta Arne um Vertraulichkeit. Oder sie kann davon ausgehen, dass Christoph bezüglich des Gesprächs mit Arne nicht bei ihr nachfragen wird. Christoph erfährt also schließlich von Arne über das Gespräch zwischen Arne und Britta, und der Kreis hat sich geschlossen.

Übereinander reden ist Teil von vielen Unternehmenskulturen

Bemerkenswert ist, dass in beiden Gesprächen sowohl miteinander als auch übereinander gesprochen wurde:

  1. Britta spricht mit Arne über Christoph
  2. Arne spricht mit Christoph über das, was Britta über Christoph gesagt hat, bzw. über das, was eine dritte, anonym bleibende Person, über Christoph gesagt hat

In meinen Coachings erzählen immer die „Christophs dieser Welt“ von der Dreieckskommunikation. Denn sie sind es, die ein Problem damit haben. Die „Arnes“ und „Brittas“ sind wesentlich entspannter, sie bereden einfach mit einem Kollegen ein Problem und fühlen sich nach dem Gespräch besser:

  1. Britta fühlt sich besser, nachdem sie mit Arne gesprochen hat. Arne versteht sie, und vielleicht kann Arne ja bei Christoph etwas bewirken
  2. Arne fühlt sich besser, nachdem er mit Christoph gesprochen hat. Er hat seine Verpflichtung gegenüber Britta eingelöst („Sie kann erwarten, dass ich etwas tue …“) und er hofft, dass Christoph sich zukünftig mehr anstrengen wird

Bei Christoph endet die Kommunikation. Er ist in dem Moment so alleine wie das Kind, das zwischen der Elternfront zerrieben wird. An wen soll er sich wenden? Vielleicht spricht er mit seiner Partnerin darüber, oder mit Freunden. Aber mit Britta kann er nicht reden, denn er weiß ja nicht, dass Britta es war, die mit Arne über ihn gesprochen hat.

Hier sind wir auch bei dem Hauptmotiv von Britta und Arne angelangt, weshalb sie die Triangulierung erzeugt haben: Anschließend fühlen sie sich besser. Ihr eigener innerer Minderwert trat für eine gewisse Zeit in den Hintergrund. Deswegen inszenieren Menschen mit einem guten und stabilen Selbstbewusstsein viel seltener Triangulierungen bzw. sie lösen sie schnell auf. Oder sie verlassen früher oder später einen Kontext, in dem viel trianguliert wird. Sie haben einfach keine Lust auf diese Spiele und lassen sich auch nicht so leicht manipulieren.

Die Triangulierung schwächt den hierarchisch Schwächsten

Wenn zwei Abteilungsleiter sich über einen Teamleiter unterhalten, der an einen der Abteilungsleiter berichtet, so ist daran zunächst nichts auszusetzen. Solche Gespräche finden ständig statt und dienen der Erwartungsklärung. Wenn beide verantwortlich mit dem Gespräch umgehen, ist das aus einer gewissen Perspektive in Ordnung, auch wenn es ein „Reden übereinander“ bleibt. Heikel wird es, wenn der Vorgesetzte den Inhalt des Gesprächs an seinen Teamleiter weitergibt und seine Quelle nicht nennt. Der Teamleiter wird kritisiert und kann nicht klären, für was genau er kritisiert wird.  Es ist ihm nahezu unmöglich, bei demjenigen, der kritisiert, nachzufragen.

Eine Triangulierung ist für den Schwächsten dysfunktional, denn sie schwächt den hierarchisch Schwächsten noch mehr. Im o. g. Beispiel ist das Christoph, der Mitarbeiter von Arne.

Die Triangulierung auflösen

Was kann Christoph tun, um aus dieser Schwächung herauszukommen? Zunächst sollte er sich der Rollen sowie der Wirkung der Triangulierung bewusst werden. Das ist eine erste wichtige Entlastung – er erkennt, dass andere ihn durch ihre Kommunikation verunsichert haben.

In Folge dieser Erkenntnis sollte er aktiv werden und die Triangulierung auflösen. Zunächst einmal sollte er mit Arne sprechen und ihn auf die Dynamik der Dreieckskommunikation hinweisen. Er sollte ihm aufzeigen, welche Rolle er, Arne, in dieser Konstellation spielt (Überbringer anonymer Botschaften Dritter) und welche Wirkung das auf ihn, Christoph, sowie auf ihrer beider Zusammenarbeit hat (Vertrauensverlust, Gefühl vom Vorgesetzten kritisiert zu werden, ohne die Situation klären zu können).  

Als nächstes sollte Christoph Arne bitten, mit dem Feedbackgeber zu reden und ihn darauf hinweisen, dass Christoph an direktem Feedback sehr interessiert ist und sich freut, wenn der Feedbackgeber direkt auf ihn zugeht. Und dass derjenige bzw. diejenige zukünftig gerne direkt Christoph ansprechen kann - falls er oder sie Feedback geben möchte.

Dies alles ist natürlich alles andere als leicht, schließlich handelt es sich um ein Feedback an den eigenen Vorgesetzten. Deshalb ist es wichtig, dass Christoph freundlich und wertschätzend kommuniziert und Arne keine böse Absicht unterstellt. Jedoch empfehle ich niemandem, Dreieckskommunikation einfach so hinzunehmen. Die Hürde mag hoch sein, das Verhalten der anderen zu kommentieren, insbesondere wenn sie in der Hierarchie über ihnen stehen. Wenn man es jedoch nicht tut, öffnet man weiteren Triangulierungen Tür und Tor. Und oft erkennen die anderen im Dreieck erst durch das Feedback, wie sie kommuniziert haben und welche Wirkung das auf andere hat.

1) Fritz B. Simon, Helm Stierlin u. a.

2) Fivaz-Depeursinge, Elisabeth & Antoinette Corboz-Warnery
Das primäre Dreieck. Vater, Mutter und Kind aus entwicklungstheoretisch-systemischer Sicht

3) Triangulierung bezeichnet in der systemischen Therapie (Familientherapie) dysfunktional(e) Beziehung(en) innerhalb einer Dreierkonstellation unter (hierarchisch) Ungleichen gegen einen Dritten, beispielsweise Mitarbeiter und Führungskraft gegen einen anderen (Watzlawick, Wikipedia).

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Konfliktmanagement
news-30 Wed, 08 May 2019 11:47:39 +0200 Newsletter im Mai 2019 https://www.gudrun-kreisl.de/blog/artikel/newsletter-im-mai-2019 Silodenken überwinden | Boxenstopp 2019 | Blog Reloaded Wertvolle Ideen entstehen, wenn wir für eine Weile herausgehen aus der Routine. Gelassenheit, nach der wir uns alle sehnen, entsteht, wenn wir uns Zeit nehmen, wenn wir unser Leben für eine Weile entschleunigen. Seit fünf Jahren ist deshalb den Boxenstopp für Führungskräfte ein fester Teil meines Angebots an Sie, in diesem Jahr vom 16. bis 20. Oktober in Inzell. Mit bewährtem Konzept: Yoga am Morgen vor großartiger Alpenkulisse, aktuelle Themen klären, Kurz-Inputs zu innovativen Trends, Wandern in den Chiemgauer Alpen + Peer Coaching, gesund und lecker schlemmen im Seminarhotel Heißenhof.

 

Hier gibt´s den Flyer, das Anmeldeformular und Feedbacks von begeisterten Teilnehmern: https://www.gudrun-kreisl.de/boxenstopp

Wenn das spannend für Sie klingt, dann - save the date vom 16. bis 20. Oktober 2019.  

Wir sehen uns in Inzell!

Weitere Newsletter-Inhalte:

Viel Spaß beim Lesen.

 

Herzlich, Gudrun Kreisl ______________________________________________________________________________________

 

Silodenken aufbrechen

Digitalisierung und Innovationsfähigkeit von Unternehmen erfordern das Aufbrechen von Silodenken, innovative Working Modes und ein collaboratives Mindset. In den letzten zwei Jahren haben wir unsere Kunden genau dabei unterstützt. Dabei lag der Schwerpunkt auf dem Verändern des Mindset sowie dem Einführen neuer Arbeitsmethoden, und weniger auf dem Verändern von Strukturen. Denn wir sind überzeugt: Restrukturierungen alleine lösen nicht Probleme, die auch aus einer bestimmten Denkhaltung heraus entstanden sind.

In allen Projekten wurde das Silodenken spürbar abgebaut, bei einem Kunden ist es nicht mehr wahrnehmbar – innerhalb von 15 Monaten!

Mehr zum Thema finden Sie auf unserer Website. Dort gibt es auch den Flyer Silodenken überwinden, in dem wir die Vorgehensweise beschreiben.

Unser Fazit ist klar: Silodenken ist mächtig, aber überwindbar.

Gerne führen wir mit Ihnen ein erstes sondierendes Gespräch.

Fon +49 9126 – 28 96 92 | mail (at) gudrun-kreisl.de

 

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Unser neuer Blog ist online! 

Mit dem Relaunch von www.gudrun-kreisl.de/blog/ gibt es ein innovativeres Layout sowie neue Themen. Anfang des Jahres habe ich mir eine Schreibpause gegönnt, weit weg von Zuhause und Büro, und das war eine gute Zeit, in der ich vieles zu Tastatur gebracht und gedanklich geklärt habe. So wird es mir z. B. immer wichtiger, Klartext zu schreiben und den Finger in die Wunde zu legen. Derzeit ist ein Artikel in Arbeit, der den Wunsch vieler Menschen nach dem ultimativen Konzept zur Lösung aller Probleme beschreibt, und der dazu führt, dass immer wieder ein neues Beratungskonzept durch das Ökonomiedorf getrieben wird.

Jenseits von Hypes und Trends findet dann die eigentliche Arbeit statt – und die bewirkt nachhaltige Veränderungen, aber halt keine spontanen Wunderheilungen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und freuen uns über Ihr Feedback, Ihre Anregungen usw. Nutzen Sie hierfür gerne unser Kontakt-Formular.

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Blog
news-31 Wed, 08 May 2019 11:47:39 +0200 Boxenstopp für Führungskräfte 2019 https://www.gudrun-kreisl.de/blog/artikel/boxenstopp-fuer-fuehrungskraefte-2019 Achtsamkeit und Retrospektive sind die Schwerpunkte für den Boxenstopp 2019 Das Selbst, fürwahr, soll man sehen, soll man hören, soll man verstehen, soll man überdenken, wer das Selbst gesehen, gehört, verstanden und erkannt hat, der kennt die ganze Welt. Upanishaden

Auch in diesem Jahr beschäftigen wir uns im Boxenstopp 2019 mit Themen, die die Teilnehmer mitbringen und die mir in meinen Beratungsprojekten als zentrale Herausforderungen von Führungskräften begegnet sind.
Diesmal wird es u. a. um folgende Themen gehen:

  • Achtsamkeit im Business– wie erreiche ich sie? Was nützt sie mir?
  • In den agilen Organisationsstrukturen haben Reviews und Retrospektiven – zu Recht! – eine große Bedeutung. Die Methode für eine persönliche Retrospektive ist die Selbsterkenntnis. Wir werden verschiedene Wege zu mehr Selbsterkenntnis gehen …
  • Welche Folgen hat die Digitalisierung für mich als Führungskraft? Und was ist unter Digital Leadership zu verstehen?
  • Silodenken überwinden - wie geht das?
  • Kollegiale Fallberatung – Sie bringen Fragestellungen mit und bekommen das geballte Wissen der anderen Teilnehmer

Die Führungskräfte in meinen Projekten beschreiben ihre Arbeitswelt häufig als eine mit zu vielen Aufgaben, einer extrem schnellen Taktung, vieles soll gleichzeitig erledigt werden, alles ist wichtig, und dann doch wieder nicht. Selbsterkenntnis und Achtsamkeit können helfen, in der eigenen Mitte zu bleiben und die richtigen Schwerpunkte zu setzen. Der Boxenstopp als definierte Auszeit bietet die Chance zu Entspannung, zum Finden von Lösungen, zum Austausch zu aktuellen Themen, zu mehr Klarheit und Freude.

Wenn Sie diese Themen und Fragestellungen spannend finden, dann sind Sie herzlich eingeladen, vom 16. bis 20. Oktober beim Boxenstopp 2019 in Inzell mit dabei zu sein. Es sind noch einige Plätze frei.

Hier finden Sie weitere Infos: www.gudrun-kreisl.de/boxenstopp

Ich freue mich auf Sie und stehe Ihnen bei Fragen gerne zur Verfügung.

Herzlich, Gudrun Kreisl

 

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Retrospektive Achtsamkeit Boxenstopp für Fuehrungskraefte
news-29 Tue, 02 Apr 2019 11:52:18 +0200 Vom Erkennen schwacher Signale https://www.gudrun-kreisl.de/blog/artikel/vom-erkennen-schwacher-signale 02. April 2019 | Argumente für ein wirkungsvolles Konfliktmanagement in agilen Unternehmen  

Kürzlich hatte ich Gelegenheit, mich mit einer ScrumMasterin über die Gründe für unterschiedliche Leistungen von ScrumTeams zu unterhalten. „Über den Erfolg des Teams entscheidet sehr stark die Fähigkeit des Scrum Masters, Missklänge frühzeitig wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren“, erläuterte sie mir: „Werden Konflikte frühzeitig erkannt und angesprochen, wächst das Team zusammen, leistet Hervorragendes und die Mitglieder bleiben gerne im Team.“ 

Und da bei Scrum Teams die Leistung über Sprint Planing und regelmäßige Reviews sehr transparent ist, fallen Extreme auch besonders auf – im Positiven wie im Negativen.
Doch das Gleiche gilt auch für gewöhnliche Teams und Projekte – je weniger (unterschwellige) Konflikte, desto besser die Leistung. Warum tun viele Führungskräfte so wenig dafür, Spannungen zu thematisieren und aufzulösen?

Darauf gibt es nach meiner Erfahrung im Wesentlichen zwei Antworten:

  1. Unternehmen sind darauf ausgelegt, Ergebnisse zu generieren, und sie gehen dabei von einer gemeinsamen Ausrichtung der Menschen aus. Das ist das zugrunde liegende Mindset, und das ist auch die ökonomischste Vorgehensweise. Alle gehen in die gleiche Richtung, niemand schert aus, alle arbeiten mit Hochdruck am Erreichen der Ziele. Der Glaube an das reibungslose Ineinandergreifen der Rädchen (Menschen, Maschinen, Hilfsmittel usw.) ist so stark, dass über schwache Konfliktsignale hinweggesehen wird. Erst wenn die Auswirkungen von Konflikten gravierend sind, ist man bereit, diese wahrzunehmen.
  2. Weil Unternehmen diesen Mindset haben, sind auch Wahrnehmungskanäle für Konflikte schwach ausgeprägt. Die wenigsten interessieren sich dafür, wie Konflikte sich anbahnen, selten weiß jemand, die frühen Signale zu deuten. So werden Menschen überhört, die darauf hinweisen, stattdessen werden die Hinweise als Störung der „normalen Abläufe“ betrachtet, was sie ja auch sind.

Oftmals, wenn ich bei einem weit eskalierten Konflikt unterstütze, stellen die Beteiligten in der Rückschau fest, dass es mehrere Hinweise auf den Konflikt gab, z. B. wenn Mitarbeiter um Unterstützung baten oder darauf hinwiesen, dass es seit langem nicht gelinge, konstruktiv zusammenzuarbeiten oder sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

Wie aber können Führungskräfte, Projektleiter, Scrum Master, Product Owner ihre Konfliktmanagement-Kompetenz, und insbesondere ihre Wahrnehmung für schwache Signale verbessern?

 

Hier sind ein paar Hinweise für ein wirksames Konfliktmanagement im Unternehmen:

 

  1. Machen Sie sich bewusst, dass unerkannte Konflikte die Zielerreichung erschweren bzw. unmöglich machen. Machen Sie sich Ihre eigene Haltung zum „Menschlichen“ in Organisationen bewusst. Wie ernst meinen Sie es, dass Mitarbeiter Ihre wichtigste Ressource sind? Und wie sehr sind Sie damit einverstanden, dass Menschen auch Uneinigkeit, Streit, Abneigung, Sympathie usw. in das Unternehmen tragen, und mit diesen Kräften umgegangen werden muss.

  2. Hören Sie hin, wenn Mitarbeiter über Unangenehmes und Störendes reden wollen. Nehmen Sie unangenehme Botschaften wahr, auch wenn Sie (noch) nicht wissen, wie Sie darauf reagieren sollen. Nehmen Sie jede Bitte um Unterstützung ernst und erwarten Sie nicht, dass Mitarbeiter das unter sich regeln. Das können sie häufig nicht.

  3. Seien Sie insbesondere in Besprechungen wachsam auch für Zwischentöne. Besprechungen mit Ihrem Team sind wie eine Bühne, auf der das gespielt wird, was im Team „auf dem Spielplan steht“. Ist der Umgang fröhlich und ungezwungen oder sarkastisch und ernst? Greifen die Mitarbeiter Vorschläge der Kollegen auf und entwickeln sie weiter? Oder grenzen sie sich voneinander ab? usw.

  4. Suchen Sie das Gespräch unter vier Augen. Sprechen Sie Ihre Beobachtungen zunächst im Gespräch mit Einzelnen an, nicht in der großen Runde. So stellen Sie niemanden bloß und können sich ein neutrales Bild von der Situation machen.

  5. Wenn der Konflikt offensichtlich ist: Werten Sie nicht, sondern sammeln Sie Eindrücke. Versuchen Sie zu verstehen, welche Beweggründe, Interessen und Erwartungen dem Konflikt zugrunde liegen und ihn befeuern. Fragen Sie offen nach: Worum genau geht es? Worin seid Ihr Euch uneinig?

  6. Wenn Sie sich ein Bild gemacht haben: Bekennen Sie Farbe.  Sie sollten fair sein und unparteiisch. Trotzdem können Sie personenbezogenes Feedback geben. Teilen Sie ihre Beobachtungen mit, sprechen Sie z. B. Fehlverhalten oder eine aggressive Haltung offen an.

  7. Versuchen Sie gemeinsam eine Analyse: was sind Ursachen, was hat den Konflikt befördert, wie ging es weiter? Das gemeinsame Verständnis unterstützt die Lösungsfindung. Doch sollte die Analyse nicht in eine Suche nach Schuldigen münden. Viel wichtiger ist, herauszufinden, was geschehen ist, wo es Missverständnisse gab usw. Daraus leiten Sie Lessons Learned für alle ab.

  8. Unterstützen Sie die Beteiligten bei der Lösungsfindung. Richten Sie Ihr Augenmerk auf Lösungen aus (statt auf der Suche nach Schuldigen steckenzubleiben). Klären Sie mit allen, wie sie zukünftig miteinander umgehen werden – und beobachten Sie die Fortschritte.

 

Sie möchten mehr Informationen zum Thema Konfliktmanagement?

Gerne führen wir mit Ihnen ein sondierendes Gespräch.

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Konfliktmanagementinscrumteams Konfliktmanagementinunternehmen Konfliktmanagement
news-25 Mon, 18 Feb 2019 12:00:01 +0100 Teamcoaching leistet Feuerwehrarbeit https://www.gudrun-kreisl.de/blog/artikel/teamcoaching-leistet-feuerwehrarbeit Teams müssen Hochleistung erbringen! Vor fast 15 Jahren habe ich in einem Artikel für die Zeitschrift „Personal“ beschrieben, wie sich Spannungen und Konflikte auf die Arbeitsergebnisse eines Teams auswirken, wenn sie nicht gelöst werden. Ich halte das Thema heute noch für hoch aktuell und sogar noch dringender: denn Teamressourcen sind noch knapper bemessen, jeder Reibungsverlust ist spürbar. Wenn in der Zusammenarbeit knirscht, kann ein Teamcoaching eine bessere Arbeitsatmosphäre unterstützen und die Leistung verbessern.

Mittlerweile gibt es einen höheren Anteil an virtuellen Teams, Projektteams sowie an organisationsübergreifenden Arbeitsgruppen, die via E-Mails und Telkos kommunizieren müssen. Probleme in der Zusammenarbeit ergeben sich zum Beispiel dann,

  • wenn Prozesse und Kommunikationsstrukturen nicht mehr zur komplexen und vielschichtigen Aufgabenstellung passen
  • wenn es Missverständnisse gibt, die über die elektronische Kommunikation nicht gelöst werden können
  • wenn Rollen und Verantwortung unklar sind

Dazu kommen noch die „normalen“ Konflikte in der täglichen Zusammenarbeit vor Ort. Doch immer öfter moderiere ich virtuelle Teams, die sich nur 3 bis 4 mal im Jahr treffen. Ihre Zeit ist kostbar, und so wollen und müssen sie bei diesen seltenen vor-Ort-Meetings  hocheffizient an ihren Themen arbeiten und mehrere Entscheidungen treffen. Wenn ich heute Konfliktklärungs-Workshops durchführe, dann fast immer mit umfangreichen telefonischen Vorgesprächen und einer knapp bemessenen Workshop-Dauer.

Doch die Vorgehensweise im Workshop, wie ich ihn in meinem Artikel 2001 beschrieben habe, gilt nach wie vor. Das, was sich im Team störend auf die Zusammenarbeit auswirkt, sollte eruiert und auch benannt werden – nicht als „die Wahrheit“, sondern als Wahrnehmung, die beschreibt, aber nicht wertet. Durch den Abgleich verschiedener Wahrnehmungen kommt man vielleicht dem, was Wahrheit ist (wenn es sie denn überhaupt gibt!) ein Stück näher und kann die Fäden entwirren, die sich ineinander verwoben haben.

Diese Arbeit macht mir auch heute noch Freude, weil sie effizient und lösungsorientiert ist und weil die Menschen anschließend zufriedener sind.

Wenn es Sie interessiert, finden Sie hier den vollständigen Artikel.

„Teamcoaching leistet Feuerwehrdienste“ (Zeitschrift PERSONAL9/2001)

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Teamcoaching
news-19 Wed, 06 Feb 2019 12:04:00 +0100 Konfliktmanagement in Projekten https://www.gudrun-kreisl.de/blog/artikel/konfliktmanagement-in-projekten 13. April 2019 | Projekte geraten in Schieflage, wenn sie nicht sorgfältig aufgesetzt werden. Konflikte sind die Folge davon, und sie sollten als wertvolle Indikatoren für Versäumnisse im Projektmanagement gesehen werden. Schnelles Reagieren ist erforderlich. Projekte in einer Phase der Umsetzung korrekt aufzusetzen ist mühsam, aber nicht unmöglich. Die Lessons Learned lauten: Sorgfältig geplante Projekte versinken später viel seltener im Sumpf der Konflikte.

 

Konflikte in Projekten sind so gewöhnlich wie schmerzende Waden bei einer anstrengenden Bergwanderung oder wie die beidseitige Enttäuschung nach einer berauschenden Phase der Verliebtheit. Sie treten selten in der Anfangsphase auf, denn da sind alle noch optimistisch, im Sinne von „alles liegt vor uns, und gemeinsam werden wir das bewältigen“. Die Euphorie des Anfangs trägt über manche Ungereimtheit hinweg, und man möchte schnell ins Tun kommen. Der Kunde freut sich, Erfolge winken, Umsätze locken. Schnell das Projekt aufsetzen, Ressourcen allokieren, die Projektorganisation definieren und los geht´s … low hanging fruits werden geerntet, das Projekt bekommt Anerkennung und Aufwind. Aber: der Anfang stellt die Weichen! Inhaltliche Durchdringung und Grobplanung sind die beiden essenziellen Phasen zu Beginn, um den Erfolg des Projekts in der Umsetzung abzusichern!

Weil aber dieser Aufwand nicht geleistet wird, passiert folgendes:

  • Erste Meilensteine werden nicht gehalten
  • Ressourcenzusagen werden zurückgenommen (andere Prioritäten, sorry!)
  • Die technischen Hürden erweisen sich als größer als ursprünglich angenommen – das Entwicklungsbudget muss nach oben korrigiert werden
  • Die Kommunikation zwischen den Stakeholdern im Projektteam wird immer gereizter, erste Schuldzuweisungen finden statt
  • Das gegenseitige Misstrauen wächst

In endlosen Meetings wird dann nach Lösungen gesucht, und dabei stellt sich heraus, dass die ursprüngliche Planung unvollständig war, wesentliche Faktoren außer Acht gelassen wurden und die Zusammenarbeit zwischen den Stakeholdern nicht sorgfältig genug definiert worden war. Keine leichte Situation für den internen Auftraggeber sowie den Projektleiter, denn sie müssen sich an die eigene Nase fassen. Viel einfacher wäre es, ausschließlich der Organisation oder dem Kunden die Schuld zu geben. Doch es geht an dieser Stelle nicht um Schuld oder um die Suche nach Schuldigen. Es geht darum, schnell zu analysieren, wo in den vorhergehenden Projektphasen etwas falsch gemacht worden war, um es schnellstmöglich zu korrigieren.

Projekte scheitern immer noch vorwiegend daran, dass die Planungsphase zu schnell und zu hemdsärmelig abgearbeitet wurde, weil man möglichst schnell ins Tun kommen wollte.  Dabei wird die Komplexität des Projekts völlig falsch eingeschätzt. Im Flughafenprojekt BER ist eine Fehlentscheidung nahezu legendär geworden: Die Entscheidung, das Budget für einen Generalunternehmer einzusparen, und stattdessen diese (unbedeutende?) Rolle durch Laien (die Stadt Berlin und das Land Brandenburg) abdecken zu lassen. Eine folgenreiche Fehleinschätzung, wie sich nach und nach zeigte. Planung und Koordination wurden völlig unterschätzt. Die Politik bekam Schelte ohne Ende. Doch wie ist es bei den vielen Projekten in Unternehmen?

Aller Projektanfang ist schwer?!

Auch dort wird das sorgfältige Aufsetzen von Projekten immer wieder vernachlässigt, wie viele Projektreviews zeigen. Insgesamt kann man sagen, dass zu Beginn viel zu wenig Fragen gestellt und beantwortet werden, die das Projekt dann später in Form von Fehlplanungen, Missverständnissen, falsch gesetzten Prioritäten, Entwicklungsfehlleistungen usw. einholen. Das Gesamtkonzept, gegenseitige Abhängigkeiten und das „Magische Dreieck“ (Projektumfang, Zeitplan und Budget) sind zentrale Elemente einer Planungsphase. Wenn diesen nicht genügend Aufmerksamkeit und Sorgfalt gewidmet wird, sind Abweichungen und Konflikte vorprogrammiert. Ein nicht aussagekräftiges Controlling tut ein Übriges dazu. In Folge davon (!) zerrütten die Beziehungen zwischen den Stakeholdern mehr und mehr. Der Ober sticht den Unter (die Hierarchie ist stärker als ein angeschlagenes Projekt und ein schwacher Projektleiter!), dem Projektleiter wird nicht mehr vertraut, informelle Projektleiter etablieren sich, die Menschen folgen ihnen, und das macht das Ganze noch schlimmer. Denn informelle Projektleiter mögen Fachkompetenz und Charisma haben, doch selten haben sie den Überblick über das große Ganze.

Konfliktmanagement in Projekten erfordert eine sorgfältige Analyse und schnelle Nachbesserung

Ein Projekt in der Schieflage wieder auf Plan zu setzen erfordert sorgfältiges und entschlossenes Vorgehen in mehreren Schritten.

  1. Gründliche Bestandsaufnahme

    Die Bestandsaufnahme sollte je nach Größe des Projekts ein bis vier Wochen dauern, was jedoch Kurzfrist-Maßnahmen nicht ausschließt. Geeignete Analysemethoden sind Shadowing (Teilnahme an Meetings, Beobachten und Befragen der Führungskräfte und Teams usw.), Erstellen einer Liste kritischer Punkte, Analyse der Gesamtsituation, z. B. mit Stakeholderanalyse, Ishikawa Diagramm oder einem Staff Ride, Überprüfen der Prozesse (Kundeneinbindung, Feinplanung, Controlling, Nachtragsbearbeitung

  2. Bericht und Empfehlungen

    Während und im Anschluss an die Bestandsaufnahme erstellt der „Krisenmanager“ Berichte, die idealerweise dem Auftraggeber und allen Beteiligten zur Verfügung gestellt werden. Daraus leitet er Empfehlungen ab. Doch auch mündlich sollten Empfehlungen vor Ort ausgesprochen werden.Häufig enthält ein solcher Bericht die Empfehlung, im Team (wieder!) einen Verbesserungsehrgeiz zu erzeugen, eine gewisse Beharrlichkeit und Zähigkeit (im Englischen spricht man von „tenacity“), das Projekt immer noch besser zu machen, Projektmanagement-Tools durchgängig einzusetzen, dabei agil zu bleiben und Kundenorientierung an die erste Stelle zu setzen. Und manchmal stellt man auch fest, das entscheidende Positionen derzeit nicht mit den richtigen Menschen besetzt sind.

  3. Support für den Projektleiter und das Projektteam

    Der Krisenmanager unterstützt den Projektleiter bei der Umsetzung der vereinbarten Empfehlungen, und kann ihm parallel dazu ein persönliches und fachliches Coaching anbieten. Häufige Schwerpunkte eines Krisenmanagers sind Interim-Projektmanagement, Coaching für den Projektleiter bzw. das Führungsteam, , Sparring für Teilteams, bessere Einbindung des Kunden, Optimieren des Projekt-Controllings, Straffen der Meeting-Struktur, Behandeln von Nachträgen. Außerdem kann es Sinn machen, kurze Teambuilding-Maßnahmen durchzuführen oder – wenn es weit eskalierte Konflikte gibt – in die konkrete Konfliktbearbeitung einzusteigen.

  4. Das Projekt ist zurück „in der Spur“

    Sobald das Projekt aus der Krise geholt ist und im Projektteam die Lessons Learned verankert sind, zieht der Krisenmanager bzw. Interim-Projektleiter sich zurück, steht jedoch weiterhin bei Bedarf beratend zur Verfügung

 

Sage mir, wie Dein Projekt startet, und ich sage Dir, wie es endet

Ein schlampig aufgesetztes Projekt ist mit dem falschen Zuknöpfen einer Jacke vergleichbar - wenn der erste Knopf nicht das richtige Knopfloch trifft, wird die Jacke mit jedem weiteren Zuknöpfen nur noch schiefer. Und je später man das entdeckt, desto mühevoller wird das Auf- und Wiederzuknöpfen. Wenn man einmal ein Projekt aus der Krise geholt hat, sollte man seine Lessons Learned nie wieder vergessen – der Projektanfang ist alle Mühe wert, und umso leichter wird es dann in der Umsetzung.

Herzlich,

Gudrun Kreisl und Rolf Degen*

 

 

 

 

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*Rolf Degen († 2019) war im Team von Gudrun Kreisl.Coaching und Training seit 1995 Experte für Projektmanagement.

 

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Projektmanagement Konfliktmanagement Management Coaching
news-18 Mon, 28 Jan 2019 13:35:00 +0100 Konfliktmanagement in Unternehmen (2) https://www.gudrun-kreisl.de/blog/artikel/konfliktmanagement-in-unternehmen-2 26. März 2019 | Analyse und Klärung eines weit eskalierten Konflikts  

Da ich häufig weit eskalierte Konflikte moderiere, schlagen die Wogen im Laufe der Konfliktberatung manchmal richtig hoch. Wie z. B. bei einem dramatisch zugespitzten Konflikt in der Abteilung eines mittelständischen Unternehmens. Zunächst gab es eine Auftragsklärung mit dem Personalleiter und der Abteilungsleiterin, die in der Situation schon einiges versucht hatte. Gespräche, die geführt, Vereinbarungen, die getroffen wurden, hatten keine Veränderung gebracht. Als interner Dienstleister hatte ihre Abteilung Kunden im ganzen Haus. Deswegen hatte sich der Konflikt auf das ganze Haus ausgeweitet. Alle hätten Probleme mit einem seiner Mitarbeiter. Die Kollegen würden den Mitarbeiter regelrecht umgehen, sowohl im eigenen Team als auch im Unternehmen. Alle wären sich einig: der Kollege sei das Problem, er sei „schwierig“ und zettele ständig Streit an. Nun, als Beraterin bleibt man allparteilich. Wie ist wohl die Perspektive des Mitarbeiters und der Kollegen? Wie würde dieser die Situation schildern? usw.

Im Anschluss an dieses Gespräch berieten sich der Personalleiter und die Führungskraft mit dem Team über nächste Schritte, und kamen darin überein, dass etwas geschehen müsse, dass es eine externe Begleitung geben wird, und dass alle zunächst die Gelegenheit bekommen würden, mit der Konfliktberaterin ein vertrauliches(!) Vier-Augen-Gespräch zu führen.

Nach diesen Gesprächen glaubte ich etwas klarer zu sehen. Alle Mitarbeiter erschienen mir vernünftig, ihre Argumente nachvollziehbar, nur der von allen gemiedene Kollege war auch im Gespräch mit mir „schwierig“, seine Argumentationsketten waren nur schwer nachvollziehbar.

Am Ende des Tages saß dann ein Mitglied des Betriebsrats vor mir. Dieser vertritt ja häufig die Interessen von Mitarbeitern in Not, was auch seine Aufgabe ist. Doch er hatte sich wohl die Frage gestellt, wer hier in Not war. Denn er gab mir zu verstehen, dass alle Menschen, die mit diesem einen Mitarbeiter zu tun hatten, einem Leid tun konnten. Jedenfalls sprach auch er sich verhalten skeptisch über ihn aus: „Probleme im ganzen Haus … kein einfacher Charakter … haben schon viel mit ihr erlebt … eine Trennung wäre wohl kein Schaden … „

Was macht man als professionelle Konfliktmanagerin? Allparteilich bleiben, ja. Aber auch seiner Wahrnehmung trauen. Das hieß in dieser Situation: für mich sehr nachvollziehbar, dass jeder sich mit diesem Kollegen schwertat. Fachlich unangreifbar, aber menschlich wirklich herausfordernd. War ich ins System gefallen? Das ist ein beraterischer Fachausdruck für „parteilich geworden“. Eher nicht, denn ich hatte noch nie für dieses Unternehmen gearbeitet. Und auch die Thematik hatte mich persönlich nicht betroffen. Aus vielen Feedbacks zu meiner Person weiß ich: wenn etwas auf mich zutrifft, dann ist es meine Bodenständigkeit und mein „klarer Blick für das Wesentliche“. Ich kann Konfliktdynamiken ganz gut erkennen und das relativ schnell (einzelne Irrtümer nicht ausgeschlossen, z. B., wenn ich persönlich betroffen bin). Und ich bin immer bereit, meinen ersten Eindruck auch wieder zu revidieren.

Welchen Beitrag leistet ein Konfliktmanagement bzw. eine Konfliktberatung?

Aber wenn alles so schnell klar wird, warum wird dann eine Konfliktberatung eingeholt? Warum sehen das die Beteiligten nicht selbst und ziehen die richtigen Schlüsse? Was macht meinen Mehrwert in solchen Situationen aus? Berechtigte Fragen. Hier ein paar Antworten:

  1. Die Klarheit entsteht erst durch einen strukturierten Analyseprozess, bei den Beteiligten und Entscheidern. Das kann dann sehr schnell gehen, es ist, als wenn zu einem Puzzle ein paar entscheidende Teile hinzugefügt werden. Die Menschen formulieren ihre Gedanken akzentuierter im Rahmen eines strukturierten Prozesses. So entsteht allmählich ein Bild, das für alle Sinn macht
     
  2. Die hohe Arbeitsbelastung in den Unternehmen hält den Konflikt lange unter dem Radar. Und wenn er dann erkannt wird, ist er weit eskaliert, er erscheint komplex und undurchsichtig
     
  3. Die Bereitschaft, sich früh mit Konflikten auseinanderzusetzen, ist nach wie vor gering. Konflikte sind ein unerwünschter Störfaktor, der lange ignoriert wird. Und die bevorzugte Konfliktmanagement-Strategie, nämlich Streithähne durch Umbesetzung zu trennen, funktioniert nicht mehr: zu spezifisch sind die erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten für einen Arbeitsplatz. Man kann die Menschen nicht mehr beliebig hin- und herschieben, in der Hoffnung, dass der Konflikt dann gelöst ist
     
  4. Manche Konfliktdynamiken sind für die Beteiligten ein Tabu. Z. B., wenn eine Trennung vom Mitarbeiter die Konsequenz wäre. Unternehmen tun sich schwer, an eine Trennung aufgrund eines konfliktauslösenden Verhaltens zu denken
     
  5. Als Konfliktberaterin zeige ich den Schaden auf, der durch die aktuelle Situation entsteht, z. B. Demotivation, Fluktuation, hoher Krankenstand. Damit entsteht mehr Motivation fürs Entscheiden

Wie ging es weiter beim Kunden? Was war mein nächster Schritt? Vertraulichkeit wahren und einen Workshop mit Führungskraft und Team planen. Zielsetzung: Klärung und Auflösung des Konflikts. Im Workshop wurde vor allem eines klar: mit diesem Kollegen gab es keine Einigung. Gegen Ende des Tages, kurz vor einem Agreement, stellte er erneut alles in Frage. Die Kollegen verzweifelten. Ich sagte in die Runde: “Die Situation ist aussichtslos!“ Bevor ich so etwas sage, überlege ich mir das genau. An dieser Stelle passte es und es war genau die richtige Intervention. Alle entspannten sich. Denn wenn die Lage aussichtslos war, wozu sich dann noch anstrengen? Hier mussten andere entscheiden …

Anschließend wurde das Ergebnis an den Personalleiter kommuniziert, und der war nicht begeistert. Ich gab mein Statement ab, so wie ich es mit den Teilnehmern des Workshops vereinbart hatte. Die Ereignisse überstürzten sich, der Kollege meldete sich krank, anschließend führten Personalleiter, Führungskraft und Betriebsrat ein Gespräch mit ihm und dann gab es einen Aufhebungsvertrag. Das Problem war gelöst, Ruhe kehrte ein.

Was ich im Nachhinein erfuhr: der Kollege hatte angedeutet, dass er wegen psychischer Probleme in Behandlung sei. Dadurch wurden die Probleme im Team nachvollziehbar. Und auch die Ratlosigkeit der Führungskraft, denn die Führung von Mitarbeitern mit psychischen Problemen ist ohne professionelle Unterstützung nicht leistbar.

Ich habe selten Lust, ins Theater zu gehen, denn ich habe genügend Dramen und manchmal auch Komödien in meinem Job. Hinzu kommt das Reflektieren: was nehme ich gerade wahr? Wie reagiere ich darauf? Liege ich vielleicht falsch? Übersehe ich etwas? Was ist ein guter nächster Schritt? Wem sollte ich was sagen?

Denn die Richtschnur für mein Handeln sind die Gespräche mit den Beteiligten, meine eigenen Überlegungen, meine Gespräche mit Kollegen und Lehrberatern/Supervisoren. Nach vielen Jahren in der Konfliktberatung bin ich zu einigen Erkenntnissen gekommen.

Mein persönlicher Konfliktmanagement-Almanach

  1. Als Konfliktberaterin allparteilich sein, steht nicht im Widerspruch zum Stellung nehmen und Einbringen von Beobachtungen. Häufig sind diese Beobachtungen eine der wichtigsten Aspekte in einer Konfliktberatung. Denn bei aller Selbstheilungskraft, Konflikte entstehen auch aufgrund von kollektiven blinden Flecken bei den Beteiligten
     
  2. Wenn ich meine Einschätzung sage, habe ich nie den Anspruch, Recht zu haben. Es ist halt meine Einschätzung. Und vielleicht irre ich mich. Dann bin ich jederzeit bereit, diese zu korrigieren. Aber indem ich ein Feedback gebe, entsteht oft ein wertvolles Gespräch. Natürlich muss ich genau überlegen, wann ich was sage und zu wem. Denn als Konfliktberaterin hat mein Wort ein besonderes Gewicht
     
  3. Es gibt Konflikte, die von Einzelnen ausgelöst und am Laufen gehalten werden. Frei nach dem Motto: Es kann der Beste nicht in Frieden leben, wenn es dem bösen Nachbarn nicht gefällt. Das widerspricht einem systemischen Prinzip, das in etwa Folgendes besagt: Ein System ist definiert durch Kommunikation und Informationsübermittlung. Die einzelnen Teile sind austauschbar. Wenn man in einem System ein Element austauscht, übernimmt ein anderes dessen Funktion. Dieses Prinzip will ich gar nicht widerlegen. Es hat seine Berechtigung. Es gibt aber leider auch dunkle Charaktere (z. B. die sogenannte Dunkle Triade Narzissmus, Machiavellismus, Psychopath), die zerstörerisch wirken. Und wenn man diese aus dem System entfernt, kehrt Ruhe ein
     
  4. Eine bedingungslose Zugehörigkeit tut keinem System gut. Wenn jemand pausenlos die Spielregeln konstruktiver Zusammenarbeit verletzt, neurotisch alles auf sich bezieht, zu wenig Leistung erbringt, sollte man über eine Trennung nachdenken. Das ist die beste Lösung für alle, auch für den Betroffenen. Denn der bekommt damit die Chance, sich selbst zu hinterfragen
     
  5. Augenhöhe, Bescheidenheit und Humor sind wichtige Haltungen im Konfliktmanagement. Nicht Recht haben wollen. Glücklich sein. Auf die eigene Work Life Balance achten und gute, nährende Beziehungen pflegen. Mit den eigenen Emotionen gut in Verbindung sein. Mitgefühl haben mit jedem, auch mit den dunklen Charakteren. Dem Kunden und seinen Interessen verpflichtet sein. Nicht gemocht werden wollen. Jeden Einzelnen wertschätzen, mit allem, dem Leichten, dem Schweren, dem Guten und dem Zerstörerischen

 
Es grüßt Sie herzlich,
Ihre Gudrun Kreisl


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Die Bilder entstanden z. T. auf meiner Reise mit der Transsibirischen Eisenbahn von Moskau über die Mongolei nach Peking.

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Konfliktmanagement
news-17 Mon, 28 Jan 2019 12:35:00 +0100 Konfliktmanagement in Unternehmen (1) https://www.gudrun-kreisl.de/blog/artikel/konfliktmanagement-in-unternehmen-1 12. Februar 2019 | Rahmenbedingungen für eine konstruktive Konfliktlösung in Unternehmen  

Bei der Konfliktberatung in Organisationen geht es manchmal darum, in sehr verworrenen und weit eskalierten Konflikten zu vermitteln. Die Gründe dafür liegen in der Vielfalt der Konfliktparteien (oft mehr als zwei), einer jahrelangen Geschichte dahinter und der Tatsache, dass der Konflikt die Ziele des Unternehmens massiv beeinträchtigen kann.

Es braucht deshalb eine Herangehensweise, die die Besonderheiten von Konflikten in Organisationen berücksichtigt.

 Besonderheiten von Konflikten in Organisationen

 1. Entscheidungsträger werden sich auch dann für einen Vermittlungsprozess sowie ggf. eine Konfliktberatung entscheiden, wenn (noch) nicht alle Beteiligten dazu bereit sind.

Bei einer Konfliktberatung sollten Entscheidungsträger bemüht sein, das Einverständnis aller beteiligten Parteien einzuholen und der Prozess der Vermittlung sollte so angelegt sein, dass der Buy-in aller Beteiligten hergestellt wird. Wenn aber die Bereitschaft aller Konfliktparteien anfänglich noch nicht gegeben ist, kann das Unternehmen diese auffordern, sich trotz ihrer Skepsis in den Prozess der Vermittlung einzubringen. Als Konfliktberater arbeitet man dann mit teilweise skeptischen Konfliktparteien, die (noch) nicht bereit sind, alle Informationen auf den Tisch zu legen. Man arbeitet wertschätzend mit allen Parteien, gibt den verschiedenen Perspektiven Raum und erwirbt sich so nach und nach das Vertrauen aller Parteien.

2.  Lösungen zweiter Ordnung ermöglichen – nicht bei der Themensammlung und -bearbeitung aufhören

Der Konfliktberater unterstützt die Parteien darin, ihre Themen zu sammeln und zu clustern. Dabei stellen die Konfliktparteien die verschiedenen Perspektiven nebeneinander, und bekommen so ein besseres Verständnis über die Sichtweise der anderen.  In der anschließenden Phase der Themenbearbeitung sollte der Konfliktberater die Aufmerksamkeit der Konfliktparteien auch auf das Erkennen der Konfliktdynamik lenken: was passiert hier eigentlich? Wie gelingt es uns, den Konflikt am Laufen zu halten? Dazu ist es hilfreich und erforderlich, dass der Konfliktberater eigene Hypothesen über die Dynamik des Konflikts bildet und diese den Konfliktparteien auch als Hypothesen anbietet. Der Mehrwert des Konfliktberaters besteht hier darin, geübt zu sein in der Einnahme einer Metaperspektive, von der aus die Dynamik erkannt werden kann, und die Beteiligten dazu einzuladen, ebenfalls auf diese Ebene zu gehen. Bleibt er jedoch inhaltlich asketisch, wie das in der klassischen Mediation gefordert wird, kann der Wechsel zur Metaebene oft nicht stattfinden. Man arbeitet dann an Lösungen erster Ordnung, also am Beseitigen von Symptomen.

Für den Konfliktberater ist es entscheidend, Angebote zu machen („Könnte es sein, dass …“, Ich beobachte, dass Sie immer wieder …“ „Meine Hypothese ist, dass zwischen Ihnen folgende Dynamik abläuft …“) und keine Wahrheiten zu verkünden. Angebote und Hypothesen stoßen fast nie auf Widerstand, sondern bieten den Konfliktparteien Diskussionsstoff und eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem Konflikt. Ob die Konfliktparteien den Hypothesen des Konfliktberaters zustimmen oder stattdessen eigene bilden, ist dabei nebensächlich. Der Konfliktberater darf nicht Recht behalten wollen. Es geht vielmehr darum, die Konfliktparteien für eine Diskussion nicht nur der Themen, sondern der Dynamik zu gewinnen. Diese Diskussionen sind die Voraussetzung für Lösungen zweiter Ordnung, also einem Durchbrechen der Konfliktdynamik.

3. Bei einem innerbetrieblichen Konflikt ist es schön für die Parteien, wenn am Ende alle gewinnen. Doch das ist nicht immer möglich.

In einem innerbetrieblichen Konflikt prallen verschiedene Charaktere, Interessen und (informelle) Machtpositionen aufeinander. Häufig haben sich die Stärkeren und Gewiefteren im Laufe der Eskalation eine bessere Position erkämpft, die jedoch nicht unbedingt mit den Zielen der Organisation übereinstimmen muss. Konfliktberatung in einem Unternehmen geht immer auch mit einem Erkennen von Gruppendynamik einher. Wenn aber nun eine bestimmte Gruppendynamik den Konflikt am Laufen hält, wird ein Teil der Lösung darin bestehen, diese Dynamik zu verändern. Das werden Einzelne als persönlichen Verlust empfinden. Das muss nicht so sein, aber es ist wahrscheinlich.

Konfliktberatung bedeutet, die Handlungsmuster Einzelner zu reflektieren

Selten findet man eine Situation vor, in der jemand bewusst und in schädlicher Absicht handelt. Es geht hier also nicht um das Herausarbeiten von persönlicher Schuld. Vielmehr hat jeder Mensch ein Repertoire an Verhaltensmustern, mit dem er durchs Leben geht.

Nicht immer gehen diese Muster konform mit den Zielen einer Gruppe oder einer Organisation. Konfliktberatung bedeutet auch, die Handlungsmuster Einzelner bewusst zu machen und eine Korrektur zu ermöglichen. Das wird der eine als Gewinn erleben (z. B. „zukünftig werde meine Grenzen besser verteidigen“) und der andere als Verlust (z. B. „so wie ich mich bisher hier durchgesetzt habe, wird von anderen nicht mehr akzeptiert. Ich muss mir eine neues Verhalten aneignen“).

Die Erkenntnis, dass jeder immer sein Bestes gibt und jeder nach seinen Möglichkeiten handelt, ist von enormer Bedeutung. Niemand sollte sich am Ende schuldig fühlen, auch wenn er erkannt hat, dass er zukünftig anders handeln sollte. Das Ausrichten auf den gemeinsamen Erfolg und ein konstruktiver Umgang auch mit persönlichen Schwächen oder Fehlern kann helfen, eine breite Akzeptanz für die – hoffentlich gefundene – Lösung zweiter Ordnung zu ermöglichen.

Hier finden Sie ein anonymisiertes Fallbeispiel dazu.


Herzlich,
Gudrun Kreisl


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Die Bilder entstanden z. T. auf meiner Reise mit der Transsibirischen Eisenbahn von Moskau über die Mongolei nach Peking.

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Konfliktmanagement
news-16 Wed, 23 Jan 2019 11:35:00 +0100 Überlastete Manager, erschöpfte Teams https://www.gudrun-kreisl.de/blog/artikel/ueberlastete-manager-erschoepfte-teams 22. Januar 2019 | Überlastung ist in vielen Unternehmen das "neue Normal", Erschöpfung und Burnout sind die Folge. Die Ursachen sind komplex - überflüssige Meetings, zuviel Change auf einmal, herausfordernde Ziele. Lösungen zweiter Ordnung sind dringend erforderlich.

Donald Duck genießt sein Picknick am Waldrand. Plötzlich sieht er, wie Ameisen seine Leckereien wegtragen – Salami, Kuchen, Käsestückchen. Fasziniert beobachtet er das vollbepackte Ameisen-Batallion. Wieviel sie wohl tragen können? Mit augenzwinkerndem Forscherblick sattelt er den Ameisen immer noch ein Stückchen mehr auf, bis sie schließlich in die Knie gehen. Bei vielen Menschen in Arbeit kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass sie das Schicksal der Ameisen teilen. Sie tragen Lasten, die auf Dauer zu schwer für sie sind, um dann früher oder später ins Burnout zu gehen. Doch einige sind stärker und halten durch …

Die Ausnahme als Maßstab

Jonathan* kam vor etwa vier Jahren zu mir ins Coaching, weil er sicherer in seiner Führungsrolle werden und seine bedenklich hohe Wochenarbeitszeit verringern wollte. Um es kurz zu machen: Hinsichtlich der Wochenarbeitszeit hat sich wenig geändert: nach mittlerweile vier Jahren bewegt sie sich immer noch zwischen 60 und 80 Stunden, und Jonathan ist inzwischen auf dem Executive Level angekommen. Es geht ihm sehr gut. Er kann besser delegieren und ist gelassener geworden. Er ist mit seinen Aufgaben gewachsen. Seine Familie trägt die Belastung mit, und ja, es gibt gemeinsame Urlaube. Seine Kinder kennen ihn noch, wenn er nach Hause kommt. Er ist ein emotional ausgeglichener und freundlicher Mann. Seine Familie gibt ihm Kraft und Rückhalt. Aus den Urlauben kommt er erholt zurück. Seine Chancen, die restlichen 20 Jahre seines Berufslebens erfolgreich zu gestalten, ohne in die Knie zu gehen, schätze ich relativ hoch ein. Solche Lichtgestalten sind Fluch und Segen zugleich: sie sind in den Unternehmen äußerst belastbar und erfolgreich, und sie werden ungewollt zum Maßstab für andere.

Und die anderen, die weniger Robusten?

Andere, die nicht diese idealen Voraussetzungen haben. Bei denen z. B. das Privatleben auch mal Kraft kostet oder schwierig ist. Die nicht mit allen Kollegen, Mitarbeitern oder Vorgesetzten so mühelos umgehen können. Die eine besondere Herausforderung (Probleme gibt es ja nicht mehr!) auch schon mal um den Schlaf bringt. Die nicht diese intellektuelle Brillanz haben. Die arbeiten auch 60 bis 80 Stunden und werden mit der Zeit mürbe. Wie die Ameisen, denen einer immer noch mehr aufbürdet. Mit eingeknickten Knien laufen sie irgendwie weiter. Wohin soll das noch führen, frage ich mich manchmal. Wann hat eine Führungskraft oder ein Mitarbeiter sich genug reingehängt? Wie oft und wie lange muss sie beweisen, dass sie jede Aufgabe annimmt, die an sie herangetragen wird? 
Kathrin*, Leiterin einer Entwicklungsabteilung, erzählte mir von der gestiegenen Fluktuation in ihrem Bereich, und dass sie deswegen in der Kritik stehe. Die Mitarbeiter würden sich wegbewerben, weil sie die ständige Überforderung, die eng getakteten Zeitpläne, die unüberschaubare Menge an Aufgaben nicht mehr aushalten. Sie wolle herausfinden, ob das auch mit ihrem Führungsstil zu tun hat. Ja, wir finden ein paar Dinge, die sie noch besser machen kann (viel Zuhören, mehr Empathie, auch von sich erzählen usw.) Aber im Großen und Ganzen gehen die Mitarbeiter einfach weg, weil sie genug haben von der permanenten Überlastung. Die Ameisen haben die Hoffnung, dass es anderswo besser ist.
Vor einigen Jahren habe ich eine Gruppe von Vertriebs- bzw. Bereichsleitern gecoacht, die kurz zuvor befördert worden waren. Schnell ankommen in der neuen Funktion mit Transition Coaching. Ihre Arbeitswoche war brutal: endlose Meetings, vollgepackte Tage, Abendveranstaltungen mit Kunden, großes Verkaufsgebiet bei den Vertriebsleitern, zuhause nur am Wochenende. Montag morgens um 4 Uhr losfahren und Freitag in der Nacht nach Hause kommen. Das wird erwartet, sagte man mir. Wer auf dieser Ebene arbeiten will, weiß, was auf ihn zukommt.  Die 80 Stunden-Woche sei Teil der Job Description. Einzelfälle? Leider nein. Die Liste ließe sich endlos fortsetzen. 

Überlastung ist das neue Normal

Überlastung, Schlafstörungen, zu wenig Zeit für Privates und dauernde Anspannung haben dramatisch zugenommen. Die Freunde werden weniger, weil man ja nie Zeit hat. Die Freude auch. Welcher Testlauf findet gerade in den Unternehmen statt? Gibt es ein geheimes Bündnis aus wenigen Verschworenen, die die Belastungsgrenze von Führungskräften und Mitarbeitern immer weiter verschieben wollen? Vier Stunden Schlaf und ein paar Power Nappings, das muss reichen!? Ständige Erreichbarkeit sowieso. Ein Change Projekt jagt das andere. Die Herausforderungen bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie sind gewaltig. Der Shareholder Value lässt grüßen, ehrgeizige Top Management Pläne ebenso.

Sand im Getriebe und Druck von oben

Doch ganz so einfach ist es nicht. „Die da oben“ alleine verantwortlich machen, tut zwar für den Moment gut, und man kann sich gemeinschaftlich in seinem Elend suhlen. Die Wahrheit ist differenzierter. Es ist so ähnlich wie bei Donald Duck und den Ameisen: natürlich sind die Ziele herausfordernd, und man hat keinen Einfluss darauf, doch die Ameisen streuen auch selbst genügend Sand ins Getriebe. Durch eine ritualisiert holprige Zusammenarbeit, durch Regeln, die sich schon lange verselbstständigt haben und die niemand mehr hinterfragt, durch langatmige und ineffektive Meetings, weil Einzelne mit ihren Aufgaben überfordert sind und das lieber verschleiern als sich das einzugestehen, weil Konflikte sich eingenistet haben und chronisch geworden sind, durch Konkurrenzkämpfe, Abschotten, Silodenken. Mit der Zeit hat sich die Qualität der Zusammenarbeit beinahe unmerklich verschlechtert, und man hat sich darin eingerichtet.

Lösungen erster Ordnung

Eine Beratung, die den Beteiligten hilft, an wesentliche Themen heranzukommen, kann einiges bewirken. Manager und Teams verbessern ihre Effizienz, das spart Zeit und Ressourcen. Wissens- und Methodendefizite können durch punktgenaue Skill Trainings aufgefangen werden. Gelöste Konflikte setzen Zeit, Energie und Synergien frei. Überforderte Mitarbeiter bekommen Unterstützung oder eine neue Aufgabe. Meetingregeln werden geändert. Besonders belastete Führungskräfte erhalten ein Coaching. Oder, mittlerweile wirklich in aller Munde: Unternehmen werden agiler. Ein agiles Unternehmen kann die Chance zu mehr Eigenverantwortung und Selbststeuerung sein, auch zu einem menschlicheren Miteinander. Doch es mehren sich die Stimmen, die vor Überlastung bei Umstellung auf eine agile Arbeitsweise warnen. Und Methoden sind immer nur die Hälfte der Reise. Agilität erfordert neue, reifere Menschen. Menschen, die gerne Verantwortung übernehmen, keine Machtspiele mehr spielen wollen, sich selbst reflektieren, sich ihrer Stärken und auch Schwächen bewusst sind und bereitwillig daran arbeiten.Wenn der Mindset der Menschen weiter auf Kontrolle, Machtstreben, Beschleunigung sowie einseitiger Output- und Gewinnmaximierung ausgerichtet ist, findet im besten Fall eine Optimierung des Bestehenden statt, eine Lösung erster Ordnung, wie Paul Watzlawick das bezeichnete. Im schlechtesten Fall geraten die Menschen noch mehr unter Stress, und die entstandenen Freiräume werden in kürzester Zeit mit neuen Aufgaben und Zielen gefüllt.

Lösungen zweiter Ordnung

Überlastung und im Extremfall Burnout nehmen gerade in Zeiten von Veränderung zu. Der Change verbrennt zusätzliche Energien. Wie kann eine Lösung zweiter Ordnung aussehen, eine Lösung, die das System grundlegend verändert? Grundlegende Transformationen werden dringend gebraucht, denn derzeit zerstören die Organisationen mittel- und langfristig ihre Human-Ressourcen.  Wissensträger werden häufiger krank, weil sie besonders gefordert sind. Mitarbeiter, die nicht mit einer eisernen Psyche ausgestattet sind, werden dünnhäutiger. Spannungen am Arbeitsplatz nehmen zu, ebenso psychische Erkrankungen. Junge Menschen, die heute mit Anfang, Mitte zwanzig in ein solches Unternehmen eintreten, werden diesen Dauerstress nicht bis zum Renteneintritt aushalten. Sie werden irgendwann einbrechen, oder, was wahrscheinlicher ist – gerade, wenn man einen Blick auf die Generationen Y und Z wirft: sie erkennen das Spiel und steigen aus. Wechseln zu einem Arbeitgeber, der eine andere Philosophie hat, begnügen sich mit einem niedrigeren Gehalt, gehen in den öffentlichen Dienst, der bei jungen Menschen wieder sehr attraktiv geworden ist (was natürlich nicht heißen soll, dass der öffentliche Dienst ein Kurbetrieb mit Wellnesscenter ist, auch da ist die Beschleunigung angekommen. Doch die Arbeitszeiten sind andere und die Belastungen sind geringer, insbesondere in den Verwaltungen). Die jungen Menschen signalisieren uns: so könnt ihr nicht weitermachen!

Ausblicke und Hoffnung

Was gibt Hoffnung? Die Erkenntnis, dass hier und dort tiefgreifende Veränderungen angestoßen werden, von Organisationen, von Teams, von Einzelnen. So entsteht z. B. auf der Führungsebene eines mittelständischen Unternehmens eine echte Community, die lernt, wie sie vertrauensvoll und transparent miteinander arbeiten können. In einem großen Konzern verändert sich eine Unternehmenseinheit radikal, indem ein repräsentatives Change Team aus allen relevanten Stakeholdern gebildet wird. Die Mitarbeiter stellen dabei die größte Stakeholder-Gruppe, wie auch im Unternehmen. Diese erarbeiten und verhandeln die Veränderung, und die Führungskräfte qualifizieren sich parallel dazu in Facilitative Leadership. Ein Abteilungsleiter erkennt bei seinen Team Leads und Mitarbeitern stark ausgeprägtes Silodenken, und er initiiert einen Change Prozess, der die Zusammenarbeit radikal verändert. Das Software-Unternehmen SAP erkennt die Bedeutung von Meditation, und führt deshalb Meditationskurse für alle Mitarbeiter ein. Denn bei ständiger geistiger Hochleistung braucht das Gehirn regelmäßig Pausen, andernfalls brennt es aus. Führungskräfte erkennen den Wert von Persönlichkeitsentwicklung und begeben sich mit viel Engagement auf einen Weg von Reflexion, Hinterfragen von Biases und Glaubenssätzen.

Die Hoffnung der heutigen Zeit ist, dass jeder Einzelne, jedes Team, jede Organisation die Möglichkeit  hat, etwas zu verändern. Jeder hat die Chance, anderen mit Freundlichkeit und Wertschätzung zu begegnen und zu lernen, mutig Grenzen zu setzen. Teams haben die Chance, die Spielregeln ihrer Zusammenarbeit fundamental zu verändern. Unternehmen können Ernst machen mit radikaler Veränderung, indem sie sie nicht von oben verordnen, sondern von allen gestalten lassen. Einige erkennen das und gehen voran. Es besteht Grund zur Hoffnung. Wir sollten sie nähren durch mutige, radikale Schritte, durch Veränderungen in uns und in unserem direkt beeinflussbaren Umfeld.


Herzlich,
Gudrun Kreisl


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Die Bilder entstanden z. T. auf meiner Reise mit der Transsibirischen Eisenbahn von Moskau über die Mongolei nach Peking.

* Name geändert

 

 

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Konfliktmanagement Management Coaching
news-14 Tue, 22 Jan 2019 11:30:00 +0100 Frozen Feelings auflösen durch Biografiearbeit https://www.gudrun-kreisl.de/blog/artikel/frozen-feelings-aufloesen-durch-biografiearbeit 22. Januar 2019 | Frozen Feelings - unterdrückte Gefühle - wirken sich auf Motivation und Leistung von Menschen aus. Unternehmen werden sensibler für die seelischen Notlagen ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter. Verantwortungsvolle Vorgesetzte bieten Unterstützung an, auch aufgrund ihres Selbstverständnisses als Supportive Leader. Biografiearbeit kann helfen, Frozen Feelings zu bearbeiten und zu verändern. Carola* bekam ihr Problem nicht in den Griff. Kompetent und ehrgeizig, war sie seit zwei Jahren da, wo sie immer sein hat wollen: sie führte ein kleines Team von Marketingexperten, und gemeinsam entwarfen sie Marketingstrategien für eine der wichtigsten Produktlinien des Unternehmens. Doch dann geschah es ihr immer häufiger, dass sie vor einem wichtigen Termin erkrankte. Ihr Vorgesetzter wollte sie bei einem Strategiemeeting dabeihaben – wunderbar!  Doch am Morgen des anberaumten Meetings wurde ihr so übel, dass sie zuhause bleiben musste. Sie sollte dem Vorstand die Marketingstrategie für die EMEIA-Region präsentieren – und lag stattdessen mit Übelkeit und Kopfschmerzen zuhause.

Nachdem mehrere Untersuchungen bei Ärzten kein Ergebnis gebracht hatten, legte der HR Business Partner ihr ein Management Coaching nahe, und so kam Carola zu mir. Neben der Analyse der derzeitigen Situation empfahl ich auch Biografiearbeit – das Betrachten des Lebensweges als möglichen Auslöser für die derzeitige Situation. Carola erinnerte sich schließlich, dass sie sich als Kind, nachdem ihr Vater überraschend gestorben war, immer wieder geweigert hatte, das Haus zu verlassen. Damals hatte sich niemand um die Gefühle von Carola und ihrem Bruder gekümmert. Die Mutter war lange in tiefer Trauer gefangen gewesen, und die Familie hatte beschlossen, nicht mehr über den Vater zu sprechen, sondern nach vorne zu schauen. Die Kinder waren mit ihrem Schmerz allein. Später, kurz vor dem Tod der Mutter, erzählte diese ein wenig von der Zeit des Verlusts, und die Kinder konnten ahnen, in welcher Not die gesamte Familie damals gewesen war. Dass die nicht erfolgte Verarbeitung der Gefühle von damals sie einmal einholen würde, hatte Carola sich nicht vorstellen können.

Was unterdrückt wird, drängt nach oben

Unterdrückte Gefühle, auch Frozen Feelings genannt, beeinflussen uns mehr als wir gemeinhin denken. Denn das, was wir wegdrücken wollen, ist nicht wirklich weg. Es meldet sich aus unserer Tiefe, auch dann, wenn wir es am wenigsten brauchen können. Und wenn ein Mensch beruflich in einer Krise ist, z. B. weil er sich seinen Aufgaben nicht mehr gewachsen fühlt, bestimmte Situationen bei ihm heftige emotionale Reaktionen auslösen, er immer wieder in Konflikte involviert ist, lohnt es sich, die gesamte Lebensgeschichte zu betrachten. In der Biografiearbeit stößt man dabei manchmal auf die ganz großen Themen - wie Tod, Trennung, ein dramatischer Unfall - und ihre Folgen. Oft findet man aber nicht das eine dramatische Ereignis, sondern einfach eine ungünstige Konstellation in der Familie oder im Umfeld. Und manchmal ist es auch nur eine ganz normale Nachkriegsfamilie, die mit Aufbau und Wohlstandssicherung beschäftigt war, so dass die nächste Generation, die Baby Boomer und die Generation X, mit zu wenig Zuwendung und Wertschätzung aufgewachsen ist. Biografiearbeit stellt eine Verbindung her zwischen den schwierigen auslösenden Situationen der Gegenwart und früheren Erfahrungen. In dem Moment, wo ein Mensch diesen Zusammenhang nachvollziehen kann, beginnt die Aufarbeitung und Heilung.

Der Wunsch nach Bindung und Autonomie steckt in uns allen

Je positiver die Bindungserfahrungen sind, die ein Mensch gemacht hat, desto leichter fällt ihm die Beziehungsgestaltung im Erwachsenenalter. Und je mehr ein Mensch erfahren hat, dass er seinen Interessen folgen und ein Individuum werden darf, desto selbstbewusster geht er später durchs Leben, und desto mehr unterstützt er andere darin, ebenfalls erfolgreich zu sein. Doch oft ist einer der beiden Faktoren - oder sogar beide - nicht gegeben. Daniel Kahneman´s*) zentrale Erkenntnis, für die er im Jahr 2002 den Nobelpreis für Wirtschaft bekam, besagt, dass die meisten unserer Entscheidungen irrational sind, beeinflusst von Bisases und Vorerfahrungen, die uns nicht bewusst sein. Vieles davon lässt sich aus der Lebensgeschichte ableiten, vieles erklärt sich auch durch den Zeitgeist und unsere Neigung zu Gruppendenken: die Meinung der anderen bzw. der Mehrheit wird zur Richtschnur.

Durch konsequentes Erforschen unserer Gedanken, Gefühle und Vorurteile kann es uns immer mehr gelingen, klarer zu denken, unsere Gefühle wahrzunehmen, ohne von ihnen hinweggeschwemmt zu werden, und kluge Entscheidungen zu treffen.Carola konnte nach und nach Strategien entwickeln, das kleine Kind in ihr vor herausfordernden Situationen zu beruhigen. Indem sie ihr Leben verstand, konnte sie es gestalten. Nach und nach überschrieb sie die alte Strategie mit neuen Möglichkeiten. Sie wendete sich dem Schmerz von damals zu, dadurch wurde sie frei für die Anforderungen der Gegenwart. Eine Reihe von Entspannungsübungen (Meditation, Autogenes Training, positive Affirmationen) halfen zusätzlich. Immer wieder mache ich die Erfahrung, dass es sehr lohnend ist, Zusammenhänge zu erkennen und nicht nur auf die Zukunft ausgerichtete neue Verhaltensoptionen zu erarbeiten. Denn das greift zu kurz, und wird von der Seele als oberflächlich und ungenügend empfunden.

Frozen Feelings und andere Erfahrungen

Straßenszene in Peking

Die Familie als erste Gruppe ist immer eine Spur, die man in der Biografiearbeit verfolgen sollte. Auffallend häufig habe ich Menschen im Coaching, die bei nur einem Elternteil groß geworden sind, sei es durch Tod oder durch Scheidung. Und auch nach einer Scheidung hatten die Kinder von damals manchmal nur Kontakt zu einem Elternteil, insbesondere in der Generation der Baby Boomer und Generation X.  Diese für das Kind dramatischen Lebensgeschichten haben Auswirkungen bis in die Gegenwart.
Andere Coaching-Anlässe, die eine Biografiearbeit nahelegen, sind Migration (als Kind oder Erwachsene), Mobbing, ein weit eskalierter Konflikt, ein kritisches 360 Grad Feedback, extreme Veränderungen im Unternehmen. Biografiearbeit kann aber auch hinsichtlich des Ausleuchtens des Erwachsenenlebens sinnvoll sein. Sie kann helfen, die Erfahrungen eines Menschen in seinen Peer Groups – Schule, Studium, frühere Arbeitssituationen – bearbeitbar zu machen und deren Einfluss auf die Gegenwart zu verstehen. Denn auch wenn die Ereignisse weniger dramatisch sind, lassen sich Reaktionsmuster eines Menschen, z. B. bei umfassenden Veränderungsprozessen, besser verstehen. Mit dem Verstehen besteht die Chance zu einer Erweiterung des Verhaltensrepertoires. Manchmal wird auch klar, dass jemand sich ein anderes Umfeld suchen will oder eine andere Position anstrebt, die besser zum ihm und seinen Stärken sowie Möglichkeiten passt.

Organisationen haben Verträge mit Menschen, nicht mit Arbeitnehmern

Bei all den ambitionierten Strategien und Veränderungsvorhaben, bei all den Transformationen, die derzeit Hochkonjunktur haben - die Entwicklung und Umsetzung dieser Vorhaben wird von Menschen gemacht. Unternehmen tun gut daran, dies immer mitzudenken. Täglich kann ich beobachten, wie schnelle und gravierende Veränderungen Menschen seelisch und emotional an ihre Grenzen bringen. Denn deren individuellen Strategien, die sie entwickelt haben, um ihr inneres Erleben mit den Anforderungen am Arbeitsplatz auszubalancieren, greifen plötzlich nicht mehr. Ich vermute, dass dies auch eine der Hauptursachen für Widerstand gegen Veränderung ist. Es ist die Reaktion eines Menschen auf eine vom Vertragspartner (Unternehmen) vorgenommene Änderung, die als unannehmbar erlebt wird.

So ist z. B. eine der (unerwünschten!) Nebenwirkungen  bei der Einführung von Scrum eine durch Führung nicht in Bahnen gelenkte Gruppendynamik, die starke Persönlichkeiten dominieren lässt, und zurückhaltende oder sensible Menschen ins Abseits drängt.

Im Change muss es deshalb darum gehen, die Frozen Feelings (Widerstand!) der Beteiligten zu erkennen und Möglichkeiten der Aufarbeitung bzw. Weiterentwicklung anzubieten. Immer mehr setzt sich auch die Erkenntnis durch, dass Change von Anfang an von den Beteiligten gestaltet werden muss, um das Gefühl der Ohnmacht gar nicht erst aufkommen zu lassen. Bei einer Gestaltung des Change durch die Beteiligten können in allen Phasen des Change Prozesses neue Strategien des Ausbalancierens von innerem Erleben und Anforderungen des Arbeitsplatzes erarbeitet werden. In Teamsituationen (Scrum, Projekte etc.) geht es darum, ungünstige Gruppendynamiken schnell zu erkennen und zu verändern.

Mit anderen Worten: Neue Arbeitsformen, Veränderungskonzepte oder Transformationen können nur in dem Maße erfolgreich sein, wie es gelingt, mit den beteiligten Menschen einen neuen Vertrag auszuhandeln, der für sie rational und emotional annehmbar ist.

Das Bewusstsein über die Bedeutung einer emotionalen Balance wächst

Die Verantwortlichen in den Unternehmen (Human Resources, Vorgesetzte, BEM-Koordinatoren) werden zunehmend sensibler für seelische Nöte ihrer Kollegen, sei es bei Einzelnen, in Teams oder im Rahmen von Veränderungsprozessen. Kürzlich z. B. hatte ich ein Zielvereinbarungsgespräch für ein Coaching, zusammen mit dem Coachee und dessen Vorgesetztem. Dabei regte der Vorgesetzte ausdrücklich an, auch die privaten Herausforderungen des Mitarbeiters in das Coaching zu integrieren.

Mein professioneller Background wächst mit dieser Arbeit auf wunderbare Weise zusammen. Denn die erste Ausbildung, die ich als angehender Coach in den 90er Jahren gewählt hatte, war die Gestalttherapie. Anschließend habe ich viele business-orientierte Qualifikationen durchlaufen, denn ich wollte ja vorwiegend für Menschen in Unternehmen arbeiten. Also wurde ich Projektmanagerin, Prozessbegleiterin, Change Managerin, Business Coach, Scrum Master. Und nun kommen immer mehr Menschen zu mir, deren seelische Verwundungen sich im Beruf zeigen, und die viel Bereitschaft mitbringen, die großen Themen ihres Lebens zu reflektieren und eine neue emotionale Balance zu finden. Darüber freue ich mich, denn ich kann dazu beitragen, dass diese Menschen ein wenig glücklicher und erfolgreicher werden.

Herzlich,
Gudrun Kreisl

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Die Bilder entstanden auf meiner Reise mit der Transsibirischen Eisenbahn von Moskau über die Mongolei nach Peking.

*Name geändert

 

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